“作為企業領頭羊，把控企業發展的方向以及整合關鍵資源等一系列影響公司生死的事項，才是企業傢的關鍵職責所在。”——清創和梓董事長 劉海峰商業戰場，從來都是專業級賽手的天下，判斷一個賽手是否專業，首先考驗的是否擁有清晰的賽前規劃以及長遠目標。那麼專業級企業傢和普通企業傢的區別就像是大學生和小學生的區別，專業級企業必備的思維：

【產業思維】：升級產業-發現痛點-把控周期-塑造勢能

【戰略思維】：以終為始-重構邊界-再造戰略-聚焦擊穿

【資本思維】：價值升維-股權裂變-資本加速-資源整合

【組織思維】：組織升級-系統迭代-機制創新-績效體系

【人才思維】：賦能成長-人效為王-生態營造-人才適配

今天分享的是戰略思維：

首先戰略是什麼？說穿瞭就是簡單的6個字——“選擇、聚焦、擊穿”。

在經濟面臨調整的當下，企業應該怎麼思考、制定適應自身的戰略？活下來，甚至達成逆勢增長？相信看完這篇文章後，你會有所啟發。

選擇：定戰略要懂得“出局看局”

企業應該怎麼制定戰略？很多人認為企業戰略就是取舍的問題。我發現取舍問題是第二位的，因為很多小企業根本就沒有取舍的機會。

比如對於一傢200人規模、營收1個億的公司，有啥可取舍的？要是說不做這個主營瞭，那你告訴我做什麼？取舍是屬於大公司的，隻有當業務形態太多時，才必須學會放棄和取舍。

對於我們95%以上的中小企業來說，做戰略的第一步是選擇，不是聚焦、不是取舍。但在做出戰略選擇之前，要先懂得“不選擇”什麼，這就要先看那些死掉的公司，隻有當直面“死亡”時，才知道靜下來思考自己真正想要什麼。

這裡重點探討一下新經濟公司。這些公司的死亡率非常高，並不是說它們沒有錢，它們的錢非常多，但包括像王思聰的熊貓直播基本上也死掉瞭。這是為什麼呢？這背後都是戰略的選擇問題，你到底想做什麼？終點要走向哪裡？一問三不知。

在這種新賽道上，戰略優劣直接決定瞭誰將最終勝出。可惜的是，大多數公司都是從生意的角度切進去的。隻有極少數企業一開始就真正思考清楚自己要怎麼做。大多數企業都認為“我先活下來最關鍵”。這個沒錯，但活下來並不意味著知道未來怎麼走，很多人都沒去想這個問題。

那麼，該怎麼做戰略選擇呢？就是我經常說的，做戰略選擇要懂得“出局看局”。百動不如一靜，一靜不如一思。在做企業的戰略思考時，要以局外人的眼光去審視，隻有這樣才能把問題看得比較透。這也就是馬雲說的：因為我不懂，所以我成功。

要學會培養“以終為始”的戰略思考邏輯，站在產業終局的角度回過頭來看現在，問題一下子就很清晰瞭，就好比如果你希望孩子未來上名校的話，你就需要瞭解要為此儲備什麼能力。

具體來說，以“出局看局”的心態來做戰略選擇，隻要搞明白這3方面就夠瞭：

第一，行業趨勢、行業增速問題

目前這個行業是夕陽行業，還是朝陽行業？這不能簡單地隻看增速，比如去年16%的增長今年變成13%時，企業傢就要去思考明年是不是會變成8%？不能在一個即將死亡的夕陽行業中做企業。雖然有可能存量市場看著還很大，但在走下坡路時是很難做出來的。

一定要選朝陽行業，看行業每年的增長速度是不是會持續疊加。王興當年做美團時，剛開始增長率隻有25%，整個市場規模是25億左右，後來逐漸變成40%、50%多的增長速度，5000多億的總規模。選擇是非常重要的，如果行業趨勢沒看明白，貿然跳進去就是把錢帶進去、人帶進去瞭，就有可能出不來瞭。

所以第一步要把行業趨勢看透，行業現狀如何？未來增長速度怎麼樣？背後的邏輯是什麼？這很重要。

第二，行業容量有多大。

這決定瞭你創業的最終極目標。你的員工為什麼要跟著你走？許多員工是有偉大志向的。為什麼那麼多人跟著馬雲走？2000年時，馬雲就說我們要做全球最偉大的公司。當時誰最偉大？Google、蘋果、微軟。所以，企業傢的願景有多大，企業裡的人才層次就有多高。

我曾經看過一傢企業，核心成員由好幾個斯坦福大學歸國的科學傢博士組成。聊完以後，我知道這傢公司可以成長為500-1000億美元的大公司，但他們的願景太“爛”，創始人隻是說要做100億美元的規模。大夢想的人帶動小夢想的人，小夢想的人帶動沒夢想的人。所以作為創始人，有義務告訴你帶領的員工我們在做一件什麼樣的事情，這件事情將會有多大規模，最終要到哪裡去。

第三，服務的關鍵用戶

企業的用戶在哪裡？找到用戶以後，要看用戶的關鍵痛點在哪裡？痛點有很多，但就像一個人隻有腦死亡才叫死亡，隻有一槍打中腦袋才算打中要害，打手打腳都死不瞭，所以要找到關鍵用戶的關鍵痛點、關鍵細節，這都是戰略思考最核心的東西。

企業的戰略是不是已經足夠達到用戶的關鍵心智？創始人要去想這一點，天馬行空地想，但是求證要小心。這就是曾鳴教授常說的一句話“大膽設想，小心求證”。阿裡創業的每個階段都是這麼一個個選擇的結果。

曾經有一位戰略學教授講過一句話，讓我印象深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不復的地獄。

所以，做戰略的第一步就是選擇。選擇是一種很強的能力，沒能力的公司才會“撒鹽”。因為最容易的就是不選擇，看別人怎麼做我就怎麼做，但若是沒有精準化、細化的選擇，就會導致企業的戰略失去競爭力。這是我要講的第一部分。

聚焦：找到支點，讓它成為風暴中心

做戰略的第二步是聚焦。聚焦的核心點，就是要找到一個支點，讓它成為“風暴中心”，企業所有資源都圍繞著這個“風暴中心”，力量就會變得強大。

例如當時的趕集網，它賬面上剩餘的資金已經不多瞭，隻剩3000萬人民幣，需要馬上進行融資，快速地把業務做起來。在這之前，趕集做瞭房產、招聘、租房、服務、二手車等10多種品類。連廣告詞裡也說“啥都有”，但“啥都有”等於“啥都沒有”。

所以趕集做的第一件事就是換戰略。哪一個環節才是能夠撬動整個平臺的核心點？房地產市場很大，GDP第一名；服務市場也不錯，有很多創業公司逐漸開始做服務；車市挺好，GDP第二名；招聘市場好像也可以，獵聘網、中華英才網等好多公司都在做。

入口到底是什麼呢？覺得一個人從學校畢業，肯定要先去找工作，找完工作才有錢去租房子、買車、享受各種服務。所以我們最後從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。這相當於之前花瞭10來億、基於全品類戰略的廣告白打瞭。

所幸最後做成瞭，那年把所有品類的廣告都轉向瞭招聘，招聘業務的單日流量從2000萬暴增至最高9700萬。

所以，做戰略的第二步就是聚焦。好多公司大多都死在過於貪婪。創業要懂得拒絕貪婪，要有取舍。太貪的人是很難成功的，要懂得自己要什麼，然後先要什麼、後要什麼，是有一個節奏的。

馬雲早期創業也經歷瞭這樣一個過程，犯過很多錯誤，什麼都幹。在做B2B平臺聚焦之前，阿裡還做過3個業務，其中包括幫其它公司建網站，但最後全都死掉瞭。

最終，阿裡決定隻做外貿這個單品。當時中國最大的是內貿而不是外貿，外貿隻有120萬傢企業，在整個5600多萬傢企業中是用戶最少的。阿裡選擇聚焦外貿這個頻道，並且隻做出口信息的提供，交易、外貿流程等其它服務都一概不做，隻做一樣。

在當時互聯網不發達的情況下，隻能建直營體系、直銷團隊，中供鐵軍就是在那種時代背景下產生的。在業務聚焦後，阿裡又把所有資源都聚焦在出口供應商身上，最終做成瞭。當時阿裡沒有做淘寶，也沒有做支付寶。要是做雙戰略，阿裡也是要死掉的。這就是阿裡為什麼會談取舍和聚焦，因為資源是有限的。

另外，企業在做完戰略聚焦後，就要去思考如何匹配相應的運營模型。絕大多數公司失敗的原因，不是因為產品創新不足，不是因為戰略不夠聚焦，而是因為運營錯配，這個比例高達89%。

運營模型匹配不是點狀的、局部的，而是一個系統化、全局化的運營工程，是包括財務、技術、產品、營銷、人力資源等多個因素的聚合，把它們捏在一起、卷進來，共同為戰略聚焦的核心點服務。

擊穿：找到支點紮進去，形成“強競爭壁壘”

在做完戰略選擇、聚焦後，做戰略的第三步就是擊穿。就像馬雲所說，“戰略就是必須找到一個極細的針孔，用一根很細的針使勁紮進去，拼命地捻，把它紮透為止”。

絕大多數優秀企業的成長，都有這樣一個選擇、聚焦和擊穿的過程。阿裡巴巴是從B2B起傢的，但它是在B2B成為“大奶牛”後才開始做淘寶的，把做B2B的優秀員工都調到淘寶去，並且B2B業務不斷地給淘寶輸錢，集中所有資源鋪天蓋地打廣告，最後才能把E-BAY擊退。就是這麼個邏輯——找到戰略聚焦的支點後，先把它做到“擊穿”為止。

把業務擊穿的目的，在於形成“強競爭壁壘”，比如讓人一購物就立馬想到淘寶，談到手機聊天一下子就想到微信，就是這麼個邏輯。這是公司走出來的關鍵核心。否則，公司要是在尚未形成真正強大的、有絕對優勢的、可復制的東西時新開業務，實際上是一種逃避。

俄羅斯這個國傢也是這樣。它的GDP才2萬億美元，資源非常有限。但它重點突破核潛艇和洲際導彈兩方面，其它武器不太行。結果最後它的導彈是最厲害的，一發導彈可以打到1.6萬公裡之外，而美國的導彈隻能打到1.25萬公裡外的地方，包括它的核潛艇也很厲害，就是把這兩樣做到瞭極致，所以其它國傢不敢動俄羅斯。

創業也是一樣。戰略很簡單，就是3個關鍵詞：選擇、聚焦、擊穿。沒那麼復雜，關鍵是要想透、想清楚，畢竟人都是惰性思考的，常常用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。所以，做戰略的3個步驟，就圍繞著看選擇對不對、聚焦有沒有聚焦、擊穿怎麼去擊穿，這就夠瞭。

另外，好的公司戰略一定要講完後就能讓員工記住，這樣才能往下推動和執行。戰略要是太復雜、太不近人情，或者太理想化，員工是理解不瞭的。你是董事長、CEO，應該把困難留給自己，化繁為簡、化難為易，把簡單的留給員工，這樣他們就容易吸收和理解公司的戰略瞭。那麼，其實基於上述“選擇、聚焦、擊穿”這3塊來做就行瞭。

希望對各位有所啟發！