分享：黃旭，著名人力資源專傢、阿裡巴巴集團前HRVP
導 讀
戰略確定後，如何能夠順利的執行？
人才盤點是鏈接戰略和執行的關鍵，不僅僅是HR從業者也是所有管理者不可或缺的能力。
當企業面臨以下幾個問題：
◆ 人才現狀不清：業務急速擴張，誰能頂上？–人才欠缺阻礙瞭企業發展。
◆ 人才儲備不足：創新變革，誰來引領？
◆ 培養發展低效：明星員工，如何保留？培養發展，如何精準？
啟動人才盤點是最好的解決方案，盤點不僅僅能夠看清人員的現狀，更能夠有效驅動人才的各項管理工作的推進。
01什麼是人才盤點？(what?)
人才盤點是我在阿裡做過的最重要的一項工作之一，另外一個工作是九陽真經。
人才盤點是什麼？
我給大傢打一個比方，我們隔一段時間都要整理一下自己的衣櫃，每年至少一次。因為我們的衣櫃裡邊有很多衣服是你買瞭之後不怎麼穿的，這些衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費。
還有另外一個例子就是書櫃，我也建議你們每年都要理一理自己的書櫃，很多書你不看就趕緊送人，把它們轉移到能夠發光發熱的地方。
人才也是同樣的道理。
在公司裡我們是通過人去做事情，通過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對，事怎麼對？所以要定期進行人員梳理。
人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發明的，阿裡巴巴大概是在2008年開始做起來，馬雲當年就對這項工作的結果很滿意。因為他覺得自己手裡有牌瞭，沒做這個事情之前他不清楚自己手裡有什麼牌。
我們講到講價值觀就是麻將規則、廣州麻將、四川麻將、成都麻將，每一個地方的打法不一樣。我們還可以用麻將的比喻來說明人才盤點。打麻將就是要不斷地抓牌、理牌，人才盤點就是理牌的過程，大傢都希望自己手裡有一手好牌。
阿裡巴巴每年有三件大事：
9月-10月做戰略；
11-12月做預算；
2月-5月做人才盤點。
人才盤點由我負責，在2月的時候開始啟動。當時阿裡巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，他們需要做什麼，怎麼做。他們清楚瞭之後就會安排下去，要求各個總監向副總裁匯報，副總裁向CEO匯報。
也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結果匯報給副總裁，副總裁再把結果匯報給CEO。最後在5月裡的一周，每個公司分別“過堂”，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團隊來一一匯報。
02為什麼要做人才盤點（why）
大傢都知道著名的“蓋洛普路徑”，其基本思想是：
軟指標帶來硬結果。所謂硬結果(數據)，就是企業經營的財務結果，軟指標則是指人的態度和行為指標。
根據蓋洛普路徑理論，優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業，敬業員工培養和保留忠實顧客，推動企業利潤增長和股票增值。
圖片來源：領教工坊
也就是說，企業管理的水平決定瞭員工的敬業度，員工的敬業度決定瞭顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定瞭公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定瞭股票價格。蓋洛普路徑實際上是在提醒我們人的重要性，和我講的“人不對，事不對”是一個道理。
做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發展。其中最重要的是解決公司人才結構的問題，做到缺什麼，補什麼。
現任阿裡巴巴集團首席客戶服務官戴珊也曾經說過人才盤點這個問題，她說：“盤”本身不是重點，是個過程，關鍵是盤點以後的很多做法更是可以分享的。
那為什麼還要盤點呢？
1）從人才角度：看人才本身是否增值。
2）從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發展。
除此之外，她也解釋說明瞭人才盤點的價值，在組織盤點的時候，以下四點是需要考量的：
1）領導者對於戰略、組織、文化是否是貫穿的？
2）組織是不是跟未來有連接的？
3）為瞭培養人才做瞭哪些事情，而不是隻關註事情本身？
4）冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到瞭合適的位置？
03人才盤點怎麼做？（HOW）
人才盤點背後是一套系統在提供支持。馬雲手裡面大概是200-300張牌，傑克·韋爾奇手裡面有5000張牌。
假如傑克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那5000張牌裡的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這5000個人，記筆記。所以他其實是GE最大的人力資源官。
傑克·韋爾奇
傑克·韋爾奇有兩個動作值得我們學習。
第一，每個月他都要趕到GE的克勞頓維爾領導力培訓中心，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨幹們在忙什麼，跟馬雲一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發生什麼事兒瞭。另外當然他也會分享他的想法，給大傢講GE的使命和願景。這是他20年裡面每個月堅持要去幹的事情，很瞭不起。
第二，堅持做人才盤點，5000個人他堅持逐個去見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這麼多子公司裡邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內宣佈其繼任人選。能做到這一點是因為他手裡有足夠多的牌。
我們不需要管那麼5000張牌，我們需要管大約一副牌：52張。
人才盤點要盤三種人，一副牌：
第一種人是你的直接下屬，5-10個人。
你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。馬雲說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚瞭你都不知道，那你就是失職瞭。所以你的直接下屬你要瞭解得很清楚。
第二種人是你下級的下級裡面的“2”和“1”（註：指最優秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然後每個班級裡面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。
第三種人是公司裡的明星，也是10-20人。
公司裡除瞭管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專傢，等等。
人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。當然隨著你管的人越來越多，手裡面牌的數量也會增加。
馬雲手裡有兩三百張牌，他自己關註的范圍可能是一打，後面有阿裡的組織部幫他管。傑克·韋爾奇手裡有5000張牌，後面也有人力資源團隊和管理體系幫他做人才盤點。
戴珊在分享到阿裡是怎麼做人才盤點時，提到瞭三點最重要的經驗：
1)視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的；
2)問題導向：謹慎去判斷，是人的能力問題，還是業務發展的問題？很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走瞭，可是人還站在這裡。
3)自上而下：從馬雲到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。
那當阿裡人才盤點結果被質疑的時候，怎麼辦呢？
第一，用數據說話；
有時候數據比人靠譜（從數據來看，第一年的數據比往年的晉升比例還低，更嚴格瞭，也因此沉淀瞭很多人的數據，比如說選什麼樣的人，面試官覺得什麼樣的人合適）；
第二，做開放平臺。
有條件地公佈（因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業務裡面被整個全淘寶看到）。
04人才如何評價？
首先我們要結合每個人的簡歷、業績表現、潛力如何、排隊怎麼樣，潛力怎麼樣以及他的八卦情況，對他形成一個基本的瞭解。
其次，我們要分別觀察他們的“心、腦、手和錢包”。這個管理人才的四個方面是我的一個發明。
心，是指他的興趣和激情所在；
腦，取決於傢庭、教育和工作閱歷，出身不同，他的思維方式、習慣也不同；
手，是指一個人拿結果的能力，這個人過去做瞭什麼事情；
錢包，是指這個人的利益、需求是什麼，如何讓他的利益和公司結合起來。
在阿裡關於人才會有四種“比喻”：
1)明星；（指有才又有德的員工，阿裡的態度是對明星大膽用。）
2)野狗；（指有才無德的員工，對野狗限制用。）
3)黃牛；（指能力差一點但任勞任怨的員工，對老黃牛放心用。）
4)小白兔。（指有德無才的員工，對小白兔不使用。）
阿裡每年盤點，特別關註在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。因為組織在快速發展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這傢公司的信任，甚至因為他們占瞭這個坑，本來可以創造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。
當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗，當公司大瞭，機制又完整瞭以後，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。
另外，阿裡巴巴在做人才盤點的時候會討論一個人在公司裡發展得是不是太順瞭，是不是沒有摔過跤，這個人是不是一直挑老板。如果他在公司裡總是挑老板，那麼我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老板，看他能不能過這一關，如果能夠過這一關，我們下一步再重用他。
“三年動一動”也是我的發明。一個人在一個崗位上如果連續三年沒有動過，建議你考慮給他動一動。
原因是什麼？
舉一個真實的例子:
一個連鎖品牌的重慶店業績非常出色，在公司裡全國排第一，但是那個店的總經理已經在這個崗位上連續做瞭9年瞭，這個人已經完全沒有激情瞭，這就是問題所在，他早就應該被解放出來去做更大的事情，比如去負責一個省，一個大區。
但是他9年來一直在做這個重慶店的店長，更糟糕的是他的兩個副總也都跟他做瞭8年瞭。所以在人才盤點中如果發現有人在他的崗位上三年沒動過瞭，建議你打一個問號，考慮一下要不要給他動一動。
圖片來源：領教工坊
我們畫同心圓，三個圈，從裡到外分別是：舒適圈、挑戰圈和恐慌圈。
一個人在哪個位置的狀態是最佳的？
我的答案是：最好的狀態是一隻腳在恐慌圈，一隻腳在挑戰圈。這就像好未來張邦鑫說，“免費試聽，隨時退費”讓我們戰戰兢兢，也使我們更強大。
所以一隻腳踩在恐慌圈，一隻腳踩在挑戰圈的狀態就是最好的時候，因為這是一個人最緊張、最有危機感的時候，這時候最能激發他的鬥志和創造力。
最糟糕的是完全待在舒適圈裡面，當然完全處在恐慌圈裡面也不行。所以人才盤點的時候我們要搞清楚，團隊裡誰在舒適圈，誰在挑戰圈，誰在恐慌圈，我們應該怎麼辦。
評價之後緊接著要落地，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計劃。如果隻是評價，沒有接著行動計劃，等於白盤。
這裡我也再次提醒大傢，我們用人應該是用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以後就改不瞭瞭，除非遇到重大挫折或變故。
現任阿裡巴巴集團首席客戶服務官，戴珊
盤點的結果如何應用？戴珊說：
公司在發展的過程中，要有一定的考核機制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一點。
在很多外企，很多時候做瞭正確的決定，可是過程太冷血，於是結果就不那麼好。對於我來講，我能理解跟著公司做瞭很多年，特別是在過去還曾經有過輝煌戰功的人，沒有功勞也有苦勞。
但是，當有一天發現他不合適的時候，怎麼辦？如果你因為不敢跟他談留著，雙方都痛苦。他不痛苦嗎？新人不斷進來，他的地盤越來越小，職責越來越小，層級在變化，薪水也沒有漲，別人還這麼看他，不痛苦嗎？
為他好，就應該作出一個決定，領導者一定要站在員工的角度，到底什麼決定對他是最好的？不一定留在這裡是最好的，不是說離開阿裡就沒有好的工作。作為領導者，當有一天他們離開你的時候，他會活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊。
請人走的方式有很多，但沒有某一種適合所有人的方式，因為還是要基於你對於個體的判斷。有的人我是立馬請他走的，一刻都不會挽留。你的談話是以人為本的談話，還是以事情為本的談話，結果是完全不一樣的。
另外一個話題，從投資人的角度來看，隨著公司成長我們很關心隨著公司的成長，估值的變化，公司的團隊有沒有發生改變？所以我們嘉禦基金內部也在不時地討論，哪傢公司團隊發生變化瞭。
我們投這傢公司的時候團隊是這些人，這兩年三年下來，如果團隊沒發生變化，沒有隨著公司的估值提升同步升級，很可能這個公司就沒有後勁瞭，因為業績的成長是靠團隊的成長，這二者之間是有直接關系的。
素材來源：領教工坊、筆記俠等