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組織行為學的五個階段及其經典理論——從“管理科學”到“積極組織行為學”

我從很早的時候,就知道“人是一種群體性的生物”,個人很難脫離群體而存在,而人在群體中的個體表現行為和群體行為是有諸多的不同的。從小處個人講,個人在群體中受歡迎或者是受重視的程度,往往在個人幸福感中起到至關重要的作用;而從大處講,無論是兩三個人所構成的“朋友圈”或者是餐廳、酒吧裡由顧客臨時形成的非正式組織群體,亦或是有組織的公司、政府、國傢群體,都有著非常奇妙的運行規律。

自我研讀MBA以來,才開始真正瞭解到,原來世界上早已有諸多前輩精英們對人類內部的行為規律做瞭各種各樣的詮釋,“組織行為學”講的就是在組織中,個體、群體及領導者們的行為規律及其效果。在學習之前,我還以為世界上隻有“心理學”才是研究人類內部規律的學課科,但是進入MBA之後發現所接受的課程《組織行為學》《人力資源管理》等等都可以看作是研究人類行為的科學,和其他研究人類的學科的區別隻是著重於公司這一群體中的行為表現。雖然如此,但是人在群體中的各種表現其實有諸多雷同,並不妨礙我們在實際生活中的各種場景中活學活用。

尤其是組織行為學發展過程中的五個階段及其經典理論更是讓我有一種豁然開朗的感覺,接下來,我將一一列舉在下面的文章裡。

一、科學管理理論

弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)通過在工廠裡的長期實驗、實踐、研究得出一些列的管理原理和方法,並且系統化,形成瞭“科學管理”。

科學管理的核心出發點就是“謀求最高工作效率”,最高的工作效率將使工人和工廠主達到較高的工資和較低的成本相結合,使生產得已持續,使工廠主和工人共同富裕起來。這種理念盡管是在19世紀末、20世紀初形成的,但是在時間已經過去100年後的今天,看來仍不算是過時。

泰勒的管理科學主要包括作業管理的原則和方法,以及組織管理的原則和方法等內容。

1、作業管理的方法和原則

(1)制定科學的作業方法。

  • 用時間和動作研究的方法,制定出所謂的標準作業方法。目前廣泛存在於制造業的SOP(Standard Operating Procedure)就是這一理念的有效延申。
  • 實行作業標準和作業環境標準化。
  • 確定每個工人一天必須完成的標準工作量。

(2)科學地選擇和培訓工人。

泰勒認為,管理者必須長期地觀察研究每個工人的特點、性格、業績,發現他們的局限性,然後訓練和教育他們,是他們承擔所能夠勝任的最高的、最有趣的、最有利的工作。

(3)差別計件工資制度

確定兩種不同的工資率,完成和超額完成計件任務的員工將按照高工資率支付;不能完成任務的則按照低工資率支付,與此同時,將發放黃色工票以示警告,要求工作改進。

本人曾長期在制造企業一線進行管理工作,所作的工作實際上仍然是在踐行這一套管理科學的方法,不得不敬佩管理學課前輩們的影響力。

2、組織管理的方法和原則

(1)把計劃職能和執行職能分開。

計劃職能相當於我們理解的管理職能,執行職能是指實際操作。在過去,工人們使用什麼工具,如何操作,都是由工人根據經驗和習慣來決定的。而泰勒認為,應該由專門的計劃部門來制定標準方法,發佈各類指令。

(2)實行職能組織制。

也就是將管理工作劃分為許多的小的管理職能,使所有的管理人員盡可能分擔較少的管理職能,這樣工人將不止有一個上司,而是擁有多個上司。

(3)遵循例外原則。

泰勒認為,規模較大的組織可以把日常事務性的權利授予下級人員,高級管理人員隻保留重要事項的決策和監督權,如政策制定以及人事任免權力等。

3、管理科學的貢獻和局限性

管理科學最大的貢獻在於,提倡在管理中運用科學方法,用調查研究和科學知識替代個人的判斷、意見和經驗,開創性地提出瞭時間與動作的研究和差別計件工資等方法。

局限性在於,涉及范圍狹小,主要是針對高強度勞動組織,未涉及到銷售財務等方面;忽略瞭企業成員交往、感情、態度等因素,罵人看作孤立的人;把工人看作機器,剝奪瞭參與管理工作的機會;僅僅把人看成瞭“經濟人”,即人的一切行為都出於經濟動機。

二、古典組織理論

科學管理理論著重於提高生產效率,而古典組織理論重心則是組織的合理化,涉及到整個企業管理者在組織中的作用,更加抽象、復雜。

1、管理的一般原則

亨利·法約爾(Henri Fayol)作為采礦工程師進入法國一傢礦業公司,擁有大企業的管理經驗,提出瞭14項管理原則。

  • 分工。分工的目的是提高效率。
  • 權力和責任。權力和責任互為因果,相應一致。
  • 紀律。
  • 統一指揮。
  • 統一領導。
  • 個人利益服從整體利益。
  • 職工的報酬。報酬需公平合理。
  • 集權。
  • 等級鏈。
  • 秩序。
  • 公平。
  • 保持人員穩定。
  • 首創精神。鼓勵發揮創造性。
  • 集體精神。

法約爾還對管理下瞭一個明確的定義:管理就是實行計劃、組織、指揮、協調、控制。這也被稱為管理的五大要素。

2、韋伯的官僚組織體系

馬克斯·韋伯(Max Weber)是一位德國社會學傢,提出瞭理想的官僚組織理論。這種理想的組織形式應具有以下特點。

  • 明確的分工
  • 等級原則
  • 正式的規章制度
  • 非人格化
  • 人員的任用和報酬取決於能力、績效和資歷
  • 管理權與所有權分離

韋伯認為這種理想的官僚組織在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面優於其他組織。

3、古典組織理論局限性

古典組織理論仍有缺陷,仍把職工看作是“經紀人”;強調獨裁式管理;把組織看成是封閉系統,很少考慮外部環境。

三、人際關系學和霍桑實驗

1、人際關系學說

20世紀二三十年代,泰勒設計的工資激勵制度在滿足人們經濟需要方面取得瞭一定的成功,但是卻暴露出越來越多在“心理上的需求”的不足。

埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)是人際關系學的帶頭人,早期最出名的實驗是找出走錠部門高離職率的原因。他通過增加車間工人上下午各兩次的十分鐘休息時間,提升瞭車間的產量和員工的士氣,降低瞭離職率。

根據這一現象,梅奧的推論是,四段公休不僅有助於工人減少疲勞,還降低瞭工人的悲觀幻想。工人從事單調乏味的工作會導致悲觀厭世的態度,這種態度會使員工一蹶不振,而這種悲觀幻想的消除會增加工人的精力和產量。

當然,這一推論在後來他參與的霍桑實驗中被推翻,進行瞭新的詮釋。

2、霍桑實驗的四個階段

霍桑實驗是從1924-1932年間在美國芝加哥郊外的霍桑工廠進行的。霍桑工廠當時有25000名工人,完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度,但是工人不滿情緒較高,生產效率很低,因此實驗的目的是研究工作環境的物質條件與產量的關系,以發現提高勞動生產率的途徑。

實驗共分為四個部分,照明實驗、繼電器裝配小組實驗、大規模訪談、電話線圈裝配工實驗。

(1)照明實驗

照明實驗目的是研究照明對生產效率的影響。實驗分為實驗組和對照組,當實驗組不斷變化照明亮度時,改組產量增加;當更換相同亮度的燈泡,而不改變亮度的時候,改組產量增加。與此同時,被觀察的對照組產量也是增加的。隻有當亮度調到瞭極暗,實在是看不清楚的程度,產量才會急劇下降。

通過該實驗,專傢發現,照明度的改變不是生產效率變化的決定性因素。

(2)繼電器裝配小組實驗

在這一階段,專傢選擇6名女工,把她們和一名觀察員安置在繼電器專配實驗室工作,研究小組分期改變工作條件,增加休息次數、延長休息時間、縮短工作時間、供應午餐和茶點,實行5天制等等,接著取消待遇恢復原有條件。無論條件如何變化,生產量都是增加的,而且員工積極性也有所提高。

結合兩次實驗,研究者認為,生產效率的提高不是由於工作條件的改變,而是在參與實驗的工人們的精神方面的改變。由於實驗室沒有高壓的監督,工人和管理人員間關系融洽,形成瞭一個新的組織群體,這一切改變瞭工人們的工作態度,效果遠勝於工作物質條件的改變。

(3)大規模的訪談

在實驗的第三階段,研究小組花瞭兩年時間對兩萬多名員工進行訪談,目的是瞭解工人對於工作、工作環境、監工、公司的看法,以及這些看法如何影響生產效率。研究小組瞭解到,每個人工作效率的高低,不僅取決於他們自身的情況,而且和他們所在小組的其他同事有關,任何一個人的工作效率都會受到其他同事們的影響。

(4)電話線圈裝配工實驗

此實驗選擇14名工人分為三組,在一觀察室內進行裝配工作。觀察者發現,工人對於“合理的日工作量”有明確的概念,這一標準低於公司管理者定制的產量,它是工人們估計的既不至於引起監工不滿以減少工資,又不會導致日標準產量得到提高的一種非官方產量。工人們運用團體壓力如諷刺、嘲諷、嘲笑、手臂用力拍打等方式,來保持團體標準,另外還有非官方的團體規范,不應該幹活太多,不應該幹活太少,不應該向監工告密,不應該多管閑事,不要誇誇其談,不要總想著當頭等等。

3、霍桑實驗的發現和結論

(1)職工是“社會人”而不是“經濟人”。員工會受到社會和心理方面的影響而不僅僅隻是物質方面的。

(2)企業中存在著非正式的組織,這些團體有著不成文的規范和慣例,會影響生產效率,領導者應誘導這種組織向健康方向發展。

(3)應提高員工的滿意度。員工滿意度越高,生產效率就越高。

(4)監督氛圍與產量相關。實驗中繼電器車間產量大幅度提高,而線圈車間工人卻限制產量,研究人員認為這是由於監督的氛圍不一樣,繼電器車間是觀察員承擔瞭部分監督功能,監督風格是支持性的,而線圈車間仍是原有監工在承擔監督任務。

(5)霍桑效應。當人們知道他們被觀察的時候,他們的行為會與平時不一樣。實驗中,因為感覺受到重視,所以亮度變化前後,產量都提高瞭。

霍桑實驗導致瞭管理上的又一次改革,比如管理員要改變他們的態度,提倡下級參與決策,建立面談制度等。

四、行為學說

行為學說是在人際關系學的基礎上發展起來的,該學說認為,管理中最重要的因素是對人的管理。所以要充分研究人、尊重人、關心人、滿足人的需要以調動其積極性,並充分創造出一種能使下級充分發揮力量的工作環境,在此基礎上指導他們的工作。

該學說的特點是:

  • 從單純強調情感的因素、搞好人與人之間關系轉向探討人類行為的規律,提倡要善於用人,進行人力資源開發。
  • 強調個人目標與組織目標的一致性。註重改變組織和工作設計,是工作本身滿足人的需求。
  • 認為傳統組織關系結構和關系容易造成緊張氣氛,對組織各層級員工有不利影響。管理者應由監督變為引導。

20世紀70年代以來,人們把行為科學關於組織方向的理論研究成為“組織行為學”。現代管理已經由原來的以“事”為中心,發展到以“人”為中心;由原來對“紀律”的研究,發展到對人的“行為”的研究;由原來的“監督”管理,發展到“激勵”管理。

五、積極組織行為學

積極組織行為學的理論基礎源於積極心理學的研究成果。積極行為學的倡導者魯森斯(Luthans)將積極心理學定義為:為提高工作績效,對心智能力測量、開發及有效的管理,並以員工的積極活力為導向的應用學課。

積極組織行為學研究的范疇有6個,簡稱為CHOSER,即信心、自我效能感(Cofidence/Self-efficacy)、希望(Hope)、樂觀(Optimism)、快樂/主觀幸福感(Happiness/Submitive Well-being,SWB)、情緒智力(又稱情商,Emotioal-intelligence EI或EQ)、恢復力(Resiliency)六個方面。

1、自我效能

自我效能感的概念來源於班杜拉(Banura)的社會學習理論。根據社會學習理論的觀點,人對自我信念的強度,決定瞭他們所作所為的選擇、抱負、付出多大努力在特定任務上,以及面對困難挫折時能夠堅持多久。

人們會害怕並逃避自己認為難以應對的威脅情境,果斷並成功地處理威脅不大的情境,這種對自我完成某項任務能力的判斷就是自我效能感。

自我效能可以通過四種方式來開發:

  • 過去的成就與表現
  • 別人的經驗
  • 言語說服
  • 生理和心理喚醒

研究表明,高自我效能常常伴隨著高績效表現。高級笑著的特征也正是非常自信並真正投入工作的人,無論何時都要完成任務,堅忍不拔,百折不撓,有積極的自我意識,不屈服於壓力和倦怠。

2、希望

斯奈德(Snyder)建構瞭希望理論,他認為希望就是個人對於目標能夠實現的所有察覺,是一種目標導向的認知過程。希望不僅指對個人目標所能達到的決心,還有對達成目標途徑的信念。希望理論由兩大因素決定,即路徑和意志力,而高希望的人更容易成就目標。

3、樂觀

樂觀是對未來一種積極的因果歸因或者結果預期。樂觀依賴於類似於意志力的預期來達成目標,但是路徑的因素並不明顯。研究表明,樂觀與管理者和員工需要的一些特性(如幸福感、堅持、成就和健康)顯著相關。

4、主觀幸福感

主觀幸福感是根據主體自定的標準對自己生活狀況的一種主觀上的整體評估,它與人的情緒、情感,以及對生活滿意度的認識評估有關。擁有高幸福感的人更傾向於對生活進行積極的理解。

5、情商

情緒智力又稱情緒能力或情緒智商,起源於加特納(Gardner)於1983年提出的多元智力結構理論,該理論認為情緒智力是個人智力和社會智力的混合體。而正式確立情商EQ地位的則是丹尼爾·戈爾曼(Daniel Coleman),他將情緒智商推向瞭實踐,他認為情緒智商包括五種能力:自我知覺、自律、自我激勵、同情心和社會技巧。

過去集權式高壓式的管理已經逐漸瓦解,取而代之的是團隊合作和坦誠溝通,高情緒智力可以幫我們妥善處理各種分歧,進而實現工作目標。

6、復原力

復原力是指具有從逆境、不確定、失敗,以及從無法拒絕的變革中復原的能力。這種能力在面對種種困境的時候,依然能夠表現良好,堅持下去,不僅不會被挫折擊倒,而且還可以在挫折和逆境中茁壯成長,並且在復原的過程中找到他們生命的意義和價值,一般包含抗拒逆境與正向建構未來的能力。

復原力的三個認識因素是:對事實的忍耐力;鑒定的信念,可以從鑒定的價值觀上獲得力量;具有隨時準備和適應重大改變的能力。

在個人開發復原力的過程中,社會性支持網絡與無條件的接納、發現生命的意義、社交技巧與解決問題的技能、自尊及幽默感、理性思維和積極情緒的培養這六個環節夠成建立復原力的有效工具。

積極組織行為學通過提倡培養、提高工作生活質量,關註工作生活意義,在提高個體與組織績效的同時,還可以幫助個體減少病狀的發生頻率,代表著組織行為領域研究發展的新趨勢。

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