分錢的基本方法

祝踏岚 2024-04-28 01:48 1次浏览 0 条评论 taohigo.com

本文作者 | 經韜緯略智庫

全文 11520 字

自利則生,利他則久。

——稻盛和夫

談到企業分錢的方法,大多數人都會想到多勞多得,按照貢獻來分配。但在實際操作中,我們對於如何定義價值貢獻經常是拍腦袋,沒有科學的方法。要想設計好分錢的方法,必須要回到“錢從哪裡來”這個源頭上思考:

創造價值的源頭是什麼?

價值是如何創造的?

誰創造瞭價值?

如何評價價值貢獻的大小?

分配什麼利益給價值創造者?

如果不把這些問題想清楚,稀裡糊塗地分錢,就會導致員工的公平感比較差。結果是錢分瞭,財散瞭,人散瞭,心也散瞭。所以企業分錢,必須遵守分錢的基本方法,這個基本方法就是打通如圖-1所示的企業價值創造、價值評價、價值分配鏈條,以客戶為中心全力創造價值,以責任結果為導向正確評價價值,以奮鬥者為本合理分配價值。

圖-1 分錢的基本方法

如何定義價值創造

所有的人都認同企業要基於價值貢獻來進行利益分配,首要的關鍵問題是,什麼是價值貢獻?究竟誰創造瞭價值?不同崗位、不同部門、不同業務板塊的價值貢獻如何定義?這都是我們科學分錢首先要思考的問題。

一、誰創造瞭價值

華為將企業價值創造來源區分為四個群體:一般勞動者、知識性工作者、企業傢群體和資本方,這種劃分的方法非常有借鑒意義,有助於我們區分不同群體創造價值的特點,分別設計不同的利益分配機制。接下來我們需要抽絲剝繭地分析和理解一般勞動者、知識性工作者、企業傢群體、資本方的價值創造如何定義?

一般勞動者就是從事簡單勞動、按照勞動法的要求雇用的員工,他們與企業之間是受勞動法約束的雇傭關系。那麼什麼是簡單勞動?簡單勞動容易被替代,接近於體力勞動,是相對復雜勞動而言的,但不完全等同於體力勞動。隨著機器人、人工智能的出現,越來越多的體力勞動甚至腦力勞動逐漸被替代,如律師、金融從業人員、教育行業也將逐漸被人工智能替代,所以不能把勞動簡單區分為體力勞動和腦力勞動。簡單勞動相對復雜勞動的本質區別是,簡單勞動的投入與產出是線性關系。例如,一個工人一小時生產10件產品,在不改變作業條件的情況下,工作兩小時生產20件,以此類推,每多工作一小時,就多生產10件產品。這種勞動的特征就是線性關系,隻要工人停止勞動,產出就變為零。又如律師,律師處理案子,需要翻閱法律條文,他的投入與產出也是線性的,每天能處理多少個案子也是相對恒定的,如果他不工作,就沒有產出。所以一般勞動者創造的價值是有限的,與投入的時間和精力相關,按照計件制或者工時制來分配價值是相對合理的。這也就是為什麼工廠的工人多用計件或計時來付酬,而律師多按時間來付酬。一般勞動者是按照既定流程和標準高效完成工作的人群,他們是一般的價值創造者,這個群體主要指職員和操作工,他們的勞動是簡單勞動,按照勞動法的要求,簽訂勞動合同,形成雇傭關系,企業支付相對市場平均或者略高的薪酬。

知識性工作者從事的是復雜勞動,簡單勞動的投入與產出是線性關系,那麼知識性工作者的投入與產出就是指數關系。知識性工作者主要做創新,投入與產出不是簡單的線性關系,是有可能產生巨大的回報的。這種回報的產生與知識性工作者是否還在工作沒有直接關系。可能知識性工作者在海邊度假,但是產出還在繼續。例如,知識性工作者的某個發明專利,開發的某個軟件平臺,某個創意成功商業化運作後,創造的財富是巨大的,是日復一日的簡單勞動無法比擬的。知識性工作者主要指專傢和主管,他們主要負責解決客戶的問題,滿足客戶的需求。這個客戶可以是企業內部上遊環節和下遊環節的內部客戶,也可以是企業外部的客戶、供應商及合作夥伴等。所以,從事復雜勞動的知識性工作者是重要的價值創造者,與企業不是簡單的雇傭關系,應該是合夥關系,是公司的中堅力量,是公司價值分享尤其是剩餘價值分享的重要參與方。

企業傢群體不僅僅指老板本身,而是指在企業內部具有企業傢精神的企業傢群體,就是公司的核心經營管理層。企業傢群體必須有使命感和責任感,引領企業走向成功,以責任結果為導向,對業務目標的實現承擔絕對責任。他們主要的任務是通過洞察市場,尋找機會,引領企業持續發展,眼睛盯著市場和客戶,多打糧食,增強土壤肥力,達成經營目標。企業傢群體從事的是更加具有挑戰性的復雜勞動,是事關企業全局勝敗的核心價值創造者。在企業這個群體主要指各個業務板塊的一把手。企業傢群體除瞭與知識性工作者一樣分享企業的剩餘價值,還是企業經營權的主宰者,分享企業的經營權。

企業的成立發展離不開資金,企業發展的資金的來源有兩種。第一種是資本市場,企業通過讓渡股權來獲得外部投資的資金;第二種是擴大再生產增加利潤,進行自我的積累。這兩種資金都可以轉化為企業的資本。在成熟的商業社會,資本除瞭表現為企業發展的生產要素,還表現為產權的實現形式,也就是企業最終屬於資本方,資本方是企業的所有者,決定著企業資源配置原則和價值分配。資本對於企業價值創造表現為兩個方面。一個方面是資本方為企業的發展貢獻智力,在這個意義上,資本轉化為瞭知識資本,應該得到類似於企業傢和知識性工作者的合理回報;另一個方面,資本為企業的發展承擔瞭風險,即風險資本,為企業的創新與發展提供瞭資金保障,為企業獲取超過市場平均的收益承擔瞭風險,因此風險資本應該獲得超額收益,也符合風險與收益的匹配的基本原則。

二、如何創造價值

企業的目的十分明確,就是讓自己具有競爭力,能贏得客戶的信任,在市場上能存活下來。從企業活下去的根本來看,企業要有利潤,但利潤隻能從客戶那裡來。必須以客戶的價值觀為導向,以客戶滿意度為標準。公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據,企業價值創造的源頭是為客戶創造價值。要服務好客戶,就要選拔優秀的員工,而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使員工可以持續奮鬥,就必須讓奮鬥者得到合理的回報。

企業是一個功利組織,不是福利院,也不是俱樂部。它的一切都是為瞭實現目標而努力,這種目標要有商業價值。從短期來講,企業目標就是要實現銷售收入、利潤、現金流的有效增長;長期來看,短期目標的實現要有助於提升企業核心競爭能力,有利於企業持續地活下來。因此,可以總結為多打糧食,增加土壤肥力,前者聚焦短期經營目標的完成,後者註重公司長期目標的實現。

企業組織是一個分工和協作的組織,沿著服務好客戶的端到端流程,會形成流程化運作的組織,在不同流程環節和節點上,不同的部門和崗位創造不同的價值,對組織能力和個人專業水平的要求不一樣。這就需要針對不同業務場景、不同崗位、不同人群設計差異化的激勵措施,建立有創造、有分享、多勞多得的回報機制。

組織按照分工不同,承擔不同的責任,每個責任中心根據自己的定位確定科學的評價標準,牽引組織不斷改進績效,也決定組織的利益分配。華為將組織形態分為如下三類:

(1)作戰單元,直接負責完成公司的收入、利潤、回款等經營目標,在客戶界面作戰,對最後的經營結果負責。

(2)作戰平臺,對作戰單元提供炮火,提供服務,並調動資源。負責資源和能力建設,對經營結果負責。

(3)管理平臺,對作戰部門提供運營支持,賦能作戰部門,不對經營結果負直接的責任。

基於不同的責任定位,每個責任主體都有自己價值創造的目標和空間,並據此獲得相應的回報,具體如表-1所示。

表-1 各責任主體價值創造的目標和資金來源

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如何正確評價價值

一談到價值評價,很多人不由自主地想到績效評價,這是一個很大的誤解,正是這個誤解,讓我們深陷績效考核的各種坑不能自拔。績效考核是績效管理的手段,不等於價值評價。很多企業花大力氣在企業內部搞績效考核,並根據績效考核的結果來分配價值。唯績效考核的價值評價,不但不能正確評價貢獻,往往扭曲價值創造與價值評價的關系。

價值評價應該以責任結果為導向,而不應以績效結果為導向,這兩者是有區別的,並不一定完全相等。為什麼兩者會有區別?因為責任結果基本上是客觀存在的,就是在一個組織體系裡面,隻要設計瞭這個崗位,這個崗位是有它存在的必要的,而不是一個完全沒必要的崗位,這個崗位就必然要承擔一定的責任,而且這個責任或者職責已經用文件寫出來也好,沒有寫出來也好,是客觀存在的。寫得出來,可能意味著企業對這個崗位理解得很透徹瞭,清楚其責任。寫不出來,可能是企業現在的認知水平有限,但它是客觀存在的。既然作為一個客觀存在的崗位,有它對應的責任和職責,它就必有相應的產出,產出的結果就是責任結果。所以一個人在這個崗位上,其責任結果如何,事實上是基於這個崗位所要擔負的責任。他做得怎麼樣、他的產出如何,是周邊及上下遊甚至客戶評價出來的。

價值評價要從責任和結果兩個層面進行評價,並互為條件,互相驗證,而且分別決定員工的價值分配內容。基於責任能力主要決定員工的固定收益,包括工資、股權分配數量、福利、人事待遇、學習機會等;基於結果貢獻主要決定員工的浮動收益,如獎金、分紅等。基於員工的能力(通過任職資格來評價)匹配某個崗位,根據某個崗位,員工承擔某個崗位責任,在沒有產生結果前,企業需要為員工的能力和責任支付基本的報酬即固定工資,解決員工基本的生活保障。因為結果具有不確定性,不能完全根據結果來事後支付報酬。但結果的好壞決定員工的浮動收益,解決獎勤罰懶的問題。持續的好結果是對員工能力的證明,員工就會得到晉升,從而相對固定的工資就會進一步提升。更高的崗位和責任又會讓員工有機會做出更大的貢獻,分享更多獎金或者分紅等。圖-2就是以責任結果為導向的價值評價體系。

圖-2 以責任結果為導向的價值評價體系

一、基於責任能力的價值評價

從責任的層面,價值評價主要包括價值觀評價、能力評價(即任職資格評價)、勞動態度評價,這些評價是“冰山”下的評價,是對未來能否做出貢獻的潛在價值的評價。

1. 基於價值觀的價值評價

價值觀評價是幹部晉升的底線,越是到高層,越需要在價值觀方面進行長期的360度的考察。價值觀評價往往通過關鍵事件來考核,核心是看當組織利益與個人利益發生沖突的時候,是否站在公司利益的立場上考慮問題,放棄個人利益,服從公司利益。價值觀評價是權力分配的重要依據,簡單講,價值觀評價是決定是否升職的關鍵。

2. 基於任職資格的價值評價

能力評價即任職資格評價,是對於員工是否具備崗位任職要求進行認定和評價。一般會區分為管理線和專業線的任職資格評價,前者決定員工是否具備擔任某層級管理崗位的任職要求,後者決定員工是否具備某個專業崗位的任職要求。任職資格評價決定員工的固定薪酬,即工資和各種津貼。

華為有非常完整的任職資格評價體系。華為自1998年正式引進英國國傢職業資格制度,經過瞭三個階段:1996—1998年,在關註行為規范化的基礎上,在部分職類上試行任職資格管理;1998—2001年,建立任職資格標準,並對員工進行任職資格認證;2001年開始將認證結果與人力資源其他模塊相結合。華為的任職資格管理實踐給我們以有益的啟示:通過在企業中建立任職資格管理體系,並將素質模型納入任職資格管理體系,既可有效地彌補素質模型自身的缺點,又能夠把搭載素質模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接,使得兩者真正成為人力資源管理與開發的有效管理工具。

在華為的任職資格管理體系中,包含以下幾個關鍵要素和環節。

(1)劃分任職資格等級。華為任職資格管理體系包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格。共分為六級,每級又分為四等,即職業等、普通等、基礎等、預備等,並形成瞭詳細的任職資格標準體系。

(2)構建職業發展通道。任職資格與職位相結合,為員工提供瞭職業發展通道。通過任職資格管理的牽引,形成管理和專業/技術兩條職業發展通道。

(3)建立任職資格標準。任職資格標準是基於崗位責任和要求,對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明瞭的成功行為和能力要素,進行歸納而形成的評價指南。

(4)開展任職資格認證。任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格標準而進行的鑒定活動。相同工作性質(職類)的人員按照統一的標準進行程序的認證,以提升認證結果的客觀性,真實反映員工持續貢獻的任職能力。

(5)應用任職資格結果。任職資格標準的應用包括:作為培訓需求的重要來源,培訓體系根據各類別任職資格標準的要求,進行課程體系建設;作為職位說明書任職要求的補充和細化,用於招聘中參考確定擬聘職位的考察標準;指導員工日常工作的改進。任職資格作為員工薪酬和配股的上限的標準。

3. 基於勞動態度的價值評價

基於意願的勞動態度評價是評價員工的努力程度。評價員工是否願意奮鬥,是否誠實守信,不弄虛作假。勞動態度評價決定員工的成長機會分配,包括學習機會、輪崗機會等人事安排。

華為每年都對員工進行一次勞動態度評價,先由員工根據勞動態度自檢表進行自評,然後由華為各級AT(人力資源幹部評價委員會)進行集體評議。表-2為華為的勞動態度評價標準。

表-2 華為勞動態度評價標準

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二、基於結果貢獻的價值評價

員工的價值觀、能力、勞動態度評價是潛在的價值評價,是員工未來可能做出貢獻的前置性評價,主要決定員工的基本報酬或者固定報酬。員工雖然具備未來做出貢獻的潛在價值,但是否真的做出期望的價值貢獻呢?這就需要建立基於結果貢獻的價值評價機制。基於結果貢獻的評價分為個人結果貢獻和組織結果貢獻,即個人績效評價和組織績效評價。組織績效評價往往要優先於個人績效評價,也就是說個人績效再好,如果員工所在的組織或者團隊績效不好,個人的績效也不會太好,受到組織績效的約束。

很多企業花瞭很多精力推廣績效管理,每個員工頭上都有指標,指標的打分精確到小數點後兩位,看似科學嚴謹,其實全部是管理成本,沒有效益。很多指標都是數字遊戲,人力資源也無法判斷合理性,所以出現人人完成指標,組織目標沒有完成的尷尬局面。績效管理重點是組織績效管理,不是個人績效管理。個人績效管理權限要下放到主管,隻要組織績效偏差不大,個人的評價由主管排個序都是可以的。千萬不能本末倒置,組織績效才是績效管理的重點。

很多企業組織績效管理的指標非常復雜,把部門的正常職責全部考瞭個遍,考的往往是部門管理的規范性,而不是有效性,如輸出多少個流程,制定幾個制度等。而且,考核指標少則七八個,多則二十多個,如此多的指標等於沒有考核,各個部門根本抓不住工作重點。最後隻能流於形式,大傢都走走過場,一點也沒有硝煙味。

戰略貢獻必須單列考核,避免被淹沒在考核指標中;戰略貢獻往往無法用當期的經濟指標進行評價,如重大項目卡住競爭對手,犧牲瞭當期的商務條款,導致某個項目出現小幅虧損,這種虧損時對公司長遠發展是有意義的,會讓企業未來的市場土壤變“肥”。不能因為利潤考核影響當期利潤而不去做,進而失去未來的商業機會,甚至被對手擠兌出去,或者對手進來後發起價格戰,導致市場“土壤”變貧瘠,在戰略上潰敗。

很多企業的績效管理隻能看到一堆雜亂無章的指標,無法評價指標的合理性,公司很容易被牽著鼻子走。績效管理的靈魂是業績改進,這個改進與客戶需求比,與歷史比,與同行比,我們的差距在哪裡,我們改進的幅度有多大,改進的路徑是什麼。改進的內涵就是增量績效,增量績效的外延是經營有增長(收入、利潤、現金流)、管理有增效(人均效率、費用效率提升)、業務有增值(新業務有突破、客戶滿意度有提升)。

很多公司花瞭很多精力推廣績效,進行目標管理,忙得不亦樂乎,最後收效甚微,失敗的關鍵是績效管理沒有與激勵機制掛鉤。績效的結果要應用到價值分配中,組織績效要影響組織的利益分配,個人績效要影響個人的利益分配。

1. 基於業務場景的差異化績效評價

很多企業做績效評價,不區分業務特點和發展的階段,用一套統一的指標來衡量業務績效,讓業務部門無所適從。例如,大部分企業都會對各個業務板塊考核收入、利潤、回款等財務性指標,這是成熟業務的考核標準。對於新業務,這些財務性指標不能真實反映團隊努力的結果,甚至有些新業務可能還沒有產生銷售。這種僵化的考核方式,就會導致沒人願意發展新業務。

場景化的績效評價,需要根據企業各個業務板塊的成熟度和戰略重要程度來進行差異化考核。成熟階段的業務,要重點強調對公司的利潤貢獻,以考核利潤為主。成長階段的業務,要重點強調增長和份額,以考核增長和市場份額為主,過於追求利潤可能會失去市場的機會,形成不瞭規模效益。創業階段的業務,要重點強調業務模式的驗證,註重客戶的滿意度,建立標桿客戶等,以考核客戶滿意度、標桿客戶個數為主。孵化階段的業務,要重點強調商業計劃的可行性和業務的準備度,要重點考核項目的裡程碑節點,是否按照計劃完成關鍵任務。除瞭按照業務成熟度來進行差異化考核,還要根據各個業務對公司的重要程度,是否是公司戰略業務,是否是公司主航道,來確定考核權重。越是對公司戰略重要的業務,考核的權重就越大,就越註重中長期的考核,而不是短期的考核;越是對公司不重要的業務,就越需要強調利潤貢獻,註重當期的考核。這樣就是要基於業務的特點來設置績效評價標準。

2. 基於崗位層級的差異化績效評價

不同類別的崗位價值不一樣,其核心是崗位創造的價值不一樣。每個部門的一把手,尤其是直接面向市場的一線業務部門的負責人,他們存在的價值就是要打勝仗,要完成公司的經營目標,以結果說話,沒有任何模糊地帶和灰度,這些結果也特別容易度量。這些直接創造價值的部門的一把手應該進行絕對結果考核,沒有結果的努力,是浪費公司資源。但是對於輔助部門,如財務部門、人力資源部門、供應鏈部門、基礎研發部門等中後臺部門,它們的結果很難度量,也不是公司業績的直接創造部門,因此對這些部門的人員不能用絕對的結果考核,要有相對考核,既承認他們努力的過程,也關註他們努力的結果。結果好,過程也努力,自然能得到好的績效評價;如果過程好,結果差,績效結果不至於太差;結果好,過程沒有努力,績效結果也不一定就是優秀,可能是跟著公司的業務慣性或者市場行情,結果自然就好瞭,與他們的努力並不一定有因果關系;當然結果不好,過程也不好的,就要給予差的評價,甚至淘汰。

如何合理分配價值

我們清楚瞭誰在創造價值,也知道瞭如何大致正確地評價價值,價值分配就有依據瞭。我們現在的很多價值分配的思想,還是工業經濟時代的產物,與我們當下正處於知識經濟時代有些格格不入。在工業社會早期,市場供不應求,企業發展的關鍵是如何進行大規模標準化生產,通過大量利用機器,建設流水線的廠房,不斷降低成本,迅速搶占市場。工業化階段的勞動大軍,主要是機器的替代,不是關鍵的生產要素。工業化時代的關鍵生產要素是資本,所以資本是剩餘價值的主導者,資本決定企業的所有權、經營權、分配權。美國福特汽車公司是工業時代的巔峰之作。但隨著供求關系的逆轉,大規模標準化生產不符合人們對產品多樣性的需求。工業經濟越發達,產能越過剩。企業外部競爭環境開始惡化,競爭的焦點就逐漸從產品為中心的生產領域轉移到顧客端,從分銷活動領域轉移到交換活動領域,最終進入消費活動領域。競爭的內涵不斷深化,競爭的手段不斷升級,企業的價值創造系統也逐漸擴展,向技術和市場兩端延伸,從生產活動領域,延伸到研發活動領域,或者延伸到商務活動領域。企業需要將核心能力與客戶需求進行有效匹配,需要不斷跟蹤、研究、分析客戶需求的變化(營銷活動),並利用技術進行產品與服務的創新(研發活動),以此獲取客戶。產業社會悄悄從工業經濟轉入知識經濟時代,知識勞動者在價值創造流程中的地位不斷提高,作用不斷增大。資本本位的時代行將結束,知識本位的時代隨之而來。資本主義的生產方式一定會被人本主義的生產方式取代,與此相聯系的企業利益分配關系也必將發生根本變化。

一、勞資雙方如何分配利益

在工業經濟時代,資本雇傭勞動,支付勞動基本報酬(工資),資本享有企業的剩餘價值。在知識經濟時代,知識將雇傭資本,支付資本基本收益(分紅),知識將享有企業的剩餘價值。企業應該根據知識經濟時代價值創造的特征來設計利益分配的機制,要讓核心價值創造者像資本方一樣分享企業的剩餘價值。這些核心的價值創造者包括知識性勞動者和企業核心管理層等。

在實踐中,每個企業所在的行業不同,發展階段不同,企業核心價值創造環節也不同,每個企業要根據自己企業的特點來設計勞動所得與資本所得的分配機制。總體而言,如果企業的持續經營越是依賴知識性勞動者,利益分配就越要向知識性勞動者傾斜。反之,企業越是依賴資本驅動,利益分配也就越要向資本傾斜。甚至某些企業,同時有新老業務,新的業務更加依賴知識性勞動者,老的業務更加依賴資本,這就需要企業根據新老業務特點設計差異化的剩餘價值分配機制。例如,海爾公司針對很多創新業務,在內部推行創客平臺,讓員工成為合夥人分享更多的價值。在華為,員工的勞動所得與資本所得的比例是3∶1。勞動所得包括工資、獎金、福利補貼等收益,資本所得就是華為員工投資入股所獲得的股權收益,包括分紅和增值收益。華為堅持知本所得優先於資本所得,並嚴格限制資本的貪婪。知識勞動者的利益得到優先保證,有效激發瞭知識勞動者的價值創造熱情。

華為的實踐可以說是管理學上的一個重大的突破,基本解決知識經濟時代知識勞動者的利益分配問題。在工業化時代,員工都叫勞動力,是機器的補充。進入知識經濟時代之後,勞動力可以作為資本存在,它解決瞭知識型勞動者如何分享企業的剩餘價值的問題。華為是一傢高科技公司,需要的不是簡單的勞動力,而是創造力。在華為,資本隻是一種投資行為。華為將它也定義為一般的價值創造要素,而不是一種獨特的資源,要求其獲得合理的財務回報即可。

二、價值分配的內容

大多數企業對於價值分配的內容還停留在淺層次的認知上、局限在經濟利益的分配上,這樣就導致瞭企業激勵的資源和手段有限,尤其是企業經營情況不好的時候,激勵措施就會變得更加捉襟見肘。而且,過於強調金錢本身的激勵,也會導致激勵的邊際效應下降,不能起到持續精準的激勵效果。所以企業有必要升級認知,厘清價值分配的內容。

價值分配的內容可以簡單分為經濟利益和非經濟利益,經濟利益是可以度量的物質利益,包括工資、獎金、分紅、補助、津貼、福利保障、退休金、保險等,非經濟利益包括成長機會、學習發展、職權、榮譽、工作環境等。很多企業不重視非經濟利益,忽視員工精神上的需求,一味強調物質利益上的激勵,不但增加瞭企業薪酬成本,而且容易導向員工斤斤計較,一切向“錢”看。企業應該重視員工的非物質利益需求,主動設計相應的激勵措施,與員工的底層的動機進行有效的鏈接,激發員工潛能,可以多做些榮譽激勵,多設計一些破格提拔機制,增加對員工的授權等。這些激勵措施往往比物質激勵效果更大,時間更持久。

華為明確規定,華為可分配的價值主要為組織權力和經濟利益,其分配的形式為機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利,以及其他人事待遇等。華為對價值分配內容的界定值得借鑒,它把價值分配的內容從經濟利益延展到非經濟利益,這些非經濟利益包括成長和學習的機會、職權、任職資格、榮譽等人事待遇。

三、價值分配的依據

價值分配的內容的表現形式分為經濟利益和非經濟利益,而經濟利益的表現形式又可分為工資、業務提成、績效獎金、年終獎金、中長期獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利、經濟福利等。非經濟利益更加廣泛,包括但不限於成長機會、學習機會、職權、榮譽、任職資格、退休安排、彈性工作機制、福利假期等人事待遇。價值分配表現形式多樣性源於價值創造形式的多樣性。

但是這麼多不同形式的利益如何分配到個人呢?分配的依據是什麼?要做好分配,首先需要對分配的內容做結構化設計,例如,薪酬可以區分為工資、業務提成、績效獎金、年終獎金等,然後將這些要素匹配到不同的崗位和不同的業務場景。通過價值分配要素設計牽引員工更大的價值創造。

如海底撈,就是將員工的價值分配做瞭非常詳細的結構化設計,每個分配要素分別牽引員工什麼行為定義得非常清晰。海底撈的價值分配如表-3所示。

總收入=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他

表-3 海底撈的價值分配

基本工資——鼓勵員工全勤。

級別工資——鼓勵員工做更多或更高難度的工作。

獎金——鼓勵員工完成更高的績效結果。

工齡工資——鼓勵員工持續留在企業工作。

分紅——公司整體業績和員工個人收入掛鉤。

加班工資——鼓勵員工多做事。

父母補貼——讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。

話費——鼓勵員工多和客戶溝通。

關於價值分配的依據,華為明確規定:“效率優先,兼顧公平,可持續發展,是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是:能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距,分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是:可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜,股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當,分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則”。針對具體的分配內容,華為規定:“我們在報酬與待遇上,堅定不移向優秀員工傾斜。工資分配實行基於能力主義的職能工資制;獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配,依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小,對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇,高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外,還享受醫療保健等健康待遇。”

四、價值分配的方式

多種要素參與企業的價值創造,如何確定各個要素的分配比例,分配的比例確定的方式是什麼?企業價值分配的方式有兩種,一種是獲取分享制,一種是評價分配制,下面分別介紹兩種分配方式。

1. 獲取分享制

獲取分享制是企業組織中基於不同要素的價值貢獻來確定收益分享比例的分配方式。獲取分享制強調的是價值分配來自為客戶創造價值,各級組織基於為客戶提供產品和服務帶來的收益,以及在價值創造過程中所做出的直接或間接貢獻,從中分享收益。企業有收益有分享,沒有收益就沒有分享。

當獲取分享制的理念在企業得到認同後,在各個層級和各個業務板塊都可以推行獲取分享制,每個業務單元都要承擔起多打糧食的責任,根據打糧食的多少來決定本業務單元可分配的利益,並主動規劃和管理本業務單元的薪酬水平。正是因為采取獲取分享制,各個業務單元都會同心協力減少本部門的人員編制,提高工作效率,從而提高本業務單元的人均收入水平,這樣就形成瞭良性循環。

獲取分享制的內涵表現為企業與員工是利益共同體,其外延的表現形式非常豐富。在企業層面可以表現為人力資本與貨幣資本的分配比例關系;也可以表現為企業總體薪酬成本與收入、利潤的比例關系;也可以表現為前中後臺部門的分配比例關系等。在企業內部各個業務單元,可以表現為業務單元的薪酬總包的管理機制、獎金包的形成機制、股權包的分配機制等。在華為,獲取分享制的最高表現形式就是員工持股計劃。

2. 評價分配制

評價分配制是企業基於員工價值創造過程中表現出來的態度、能力、責任和階段性結果,自上而下進行評價和利益分配的方式。非經濟利益的分配,如輪崗機會、學習機會、幹部晉升、任職資格、榮譽等人事待遇,就很難采取獲取分享制,甚至一部分經濟利益,如崗位工資、培育期的業務團隊的獎金等,也無法通過獲取分享制進行分配。無法通過獲取分享制分配的利益,往往比較復雜,影響分配的變量較多,並有比較多的不確定性,需要設定一系列標準進行評價,根據評價的結果來確定利益的分配。根據員工能力和崗位承擔的責任來確定員工的工資;根據對員工勞動態度的評價,決定輪崗的機會和學習的機會;根據對員工的績效、能力、核心價值觀以及品德的綜合評價來決定幹部的晉升;根據任職資格標準來決定員工的專業等級;根據對員工工作過程中表現出來的優秀品德和高績效結果來授予員工榮譽。以上列舉的利益分配方式就是評價分配制常見的表現形式。

評價分配制與獲取分享制並不是彼此對立不相容的,實踐中,往往是你中有我,我中有你。要根據不同的業務場景,不同的崗位特點,來靈活地運用兩種分配方式。在獲取分享為主的情況下,也會針對部分的崗位和業務,采用評價分配制;在評價分配為主的情況下,也可以針對部分的崗位和業務,采用獲取分享制,兩種分配方式要因地制宜。

如何合理分配價值在實踐中確實非常困難,是因為價值分配不但受制於價值評價,還受制於特定行業的發展狀況、特定企業的管理現狀、特定的業務場景和崗位等。價值分配的方法不是靜態而是動態的,需要隨著企業內外生存環境的變化不斷進行調試,沒有最好,隻有更優。

價值分配的核心要求是做到精準激勵和持續有效激勵。精準激勵需要價值分配按照業務場景和崗位進行差異化、定制化的方案設計,切忌一刀切,機械地執行。持續有效激勵需要價值分配不斷根據內外環境的變化,根據不同人群之間,以及生命不同階段,基於人性,洞察員工的工作動機,通過多元化的激勵措施與員工多樣化的動機進行有效銜接,實現持續有效激勵。


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