作 者 ▏旋風Ray
來 源 ▏職場旋風（ ID :zhichangxuanfeng)
最近後臺添加好友，遇到好幾個來自IBM的前同事，大傢本不認識，但聊起來卻有一種莫名的親近感。
掐指一算，我離開IBM已經十二年瞭，然而和過去老同事的聯系還很緊密，大傢時常會在線下聚聚。
席間難免會聊到老東傢，不管是還奮戰在IBM的老同事，或像我這樣離開許久的畢業生，依然會回味在IBM工作時的美好時光。
我們這一代老IBM人始終還是念著公司的好，雖然現在就業市場風起雲湧，IBM依然能保持口碑，在2022福佈斯最佳雇主排名前三。
作為一名創業者，我在打造企業時也會時常思考。這個看似已然沒落的藍色巨人，為什麼在員工眼中有如此高的口碑和評價？
在解開這個謎題之前，我先講一個最近遇到的小故事：
小明是一傢互聯網大廠的商業分析師，在這傢以"開水"著稱的互聯網頭部公司裡，小明從來就沒有什麼歸屬感，隻是看在薪水和公司行業地位的份上，努力做好一顆螺絲釘。
然而疫情開始後，公司開始瞭一系列降本增效的騷操作：一撥又一撥的裁員，天天內卷材料，10點不到崗算違紀，甚至連辦公室裡凈化空氣的綠蘿都慘被裁撤……。一系列的"組合拳"讓小明對公司本就負面的評價雪上加霜，忍無可忍下，她跳槽去瞭競對，選擇站在瞭前司的對立面。
引語：民企的"人肉電池"和外企的"職業培養"
小明的故事絕非個例，在民營企業裡，員工普遍缺乏對企業的認同感。很多員工離開公司後，不但不會感恩，甚至還會對前任雇主產生發自內心的憎恨。
出現這種反目成仇的原因，還在企業自身。一直以來，國內企業，尤其是國內互聯網企業從來就不關註員工體驗。在刺眼的白幟燈下，一覽無餘的工位一字排開，員工如同電池般排列得整整齊齊，為公司的發展提供源源不斷的動力，直到榨幹價值，最後被"新鮮電池"替代。
而在一些外資企業，特別是歐美企業，員工對企業的認同感卻很高。我作為一個校招畢業就加入IBM的"純藍"，即便已經離開老東傢十幾年，但內心一直對它充滿瞭感激。
這種感激之情絕非個例，而是大部分從IBM畢業員工的共同情感。也許它現在已經不再是當年那個科技行業的巨無霸，但在員工眼中，它依然是一個讓人懷念和尊敬的雇主。
在開始創業後，我一直在思考，到底是什麼導致民企和外企有如此巨大的人文反差？在我和很多職場人士溝通後，拋去企業成本不談，視人為人、文化傳承和儀式感三點或許是兩者有如此差異的關鍵。
視人為人
視人為人是一個企業對員工最大的尊重。
在剛剛加入IBM時，印象最深的就是IBM的新生培訓。
作為互聯網大廠的團隊管理者，我也曾參與到公司對校招生的培訓課程開發和培訓實踐中。與IBM的校招培訓相比，互聯網大廠的培訓更像是工具培訓：培訓公司制度——不能做什麼；培訓業務場景——工作內容是什麼；培訓技術工具——工作該怎麼做……。
整個培訓除2天脫產外（一般是周五一天，周六一天），其餘培訓全部是以線上課程形式授課，要求學員自行學習，這也自然就不會影響正常工作。一套培訓下來，如果一定要說學員學到瞭什麼，那就是對於自己的工作內容和范圍有瞭較為清晰的認知，更有利於後續做好一塊"人肉電池"。
我還記得當年剛加入IBM，第一件事就是新生封閉培訓——入職的校招生被拉到北京長城喜來登飯店進行為期一周的封閉培訓。整個培訓的核心是社交與合作，讓一屆入職的校招生一起學習和訓練，不但能夠便於大傢瞭解對方的職能，更能建立同一屆校招生的鏈接。
整個培訓中有兩部分內容至今讓我記憶猶新：一部分是關於個人職業軟技能的課程，比如演講能力、PPT寫作能力等等，這些知識和技能至今都讓我受用無窮；另一部分則是花瞭大量時間培訓關於職場性騷擾的界定和要求。
當時培訓的老師叫Johns，是一個在IBM工作近7年的員工："作為一名職場人士，你們的職業生涯才剛剛開始。專業技能和行業知識可以慢慢學習，畢竟職級還低，這方面弱一些影響不大，彌補起來也很快。"
"但是一些軟技能，比如郵件寫作、溝通表達這些，我希望你們越早掌握越好。因為這些技能需要長期的學習和練習才能掌握。而且這類技能和專業和行業無關，不管你們未來還在不在IBM，都會對你們的職業生涯帶來很大的幫助。"
"至於職場性騷擾"，我記得他講到這裡時表情非常嚴肅，"我也希望大傢要認真學習，在自己未來的職業中特別註意，不要犯這樣的問題"
"畢竟每個人都有妻女，我想這樣的事情沒有人希望發生在自己身上。作為一個職場人，要有職業底線，而職場性騷擾就是你們必須要遵守的底線。我希望我的學生，不要犯這樣低級的錯誤。"
Johns是我在IBM遇到的第一位老師，但我感覺他更像是我的一位兄長，在努力的幫助所有剛剛踏入職場的"菜鳥們"構建職業的底線。
IBM的校招生培訓時間跨度大約半年，期間每次培訓都是脫產集中培訓。而培訓更多集中在對參加者的價值觀和底層能力建設上。
作為一個參與者，我感受到的是企業更看重對員工長期職業發展的培養，而不是急於從員工身上收回什麼成本，榨取什麼收益。
這種視人為人的價值觀在很多外企裡十分普遍。就拿裁員來說，國內互聯網裁員不給賠償的大有人在，給到N+1的就算良心瞭，而且不少企業卡著發年終獎的時間裁員，用年終獎來支付N+1賠償。
很多良心雇主外企，賠償是N+3、N+6甚至最近聽說Google裁員是N+9。而且裁員不會影響年終獎，甚至還提前完成股票歸屬，切實保障員工應得利益。
是這些外企傻麼？還是外企喜歡"敗傢"？
其實這些跨國公司都是幾十年甚至上百年的企業，它們深刻的認知到，重視員工的企業文化是百年基業的基礎。今天看似省瞭一些錢，但如果影響瞭在員工中的口碑，企業也就失去未來獲得人才的來源。對於一傢企業而言，失去瞭人才，談何未來。
那麼這種企業文化又是如何長久保持下來的呢？
文化傳承
文化傳承是企業文化持久彌新的基礎。
文化這個東西，說起來很虛，但卻真的能影響一個人的思想。而文化傳承最好的載體不是文檔和制度，而是一個個活生生的人。
IBM很看重Pure Blue（純藍——指校招畢業後就加入公司的員工），當時藍色巨人的社招名額非常少，大量的HC都用在瞭校招生的招聘上。因此IBM裡有很多一畢業就在公司工作並且工作年限很久的人，而這每一個人都是IBM文化的傳承者和傳播者。
我在IBM的第一個項目是跟著非哥，一個工作8年的IBMer，他也是我在IBM的Mentor。和Johns一樣，非哥並不是把我當成一名員工，而是把我當成一個弟弟在培養。
有兩件事我記憶猶新。
一件事，是我在項目中犯瞭一個嚴重的錯誤，導致一張線上庫表的數據出瞭問題。在非哥幫我處理完問題後，我以為自己會被他狠狠的批評一頓。然而非哥不但沒有批評我，還不斷的開導我，讓我放寬心，之後他的一席話，讓我牢記瞭一輩子。
"你剛剛參加工作，出錯是難免的。我希望你能夠把你未來在IBM可能犯的錯，在我帶你的一年時間裡全部犯一遍。這個時間裡，你是校招生，是我的Mentee，有我扛著。這樣等你獨立做項目後，就能少犯甚至不犯錯誤瞭。"
看瞭上面的事，如果大傢覺得非哥對我十分袒護，那就大錯特錯瞭。事實上，非哥平時對我十分嚴格。
有一次我就某件事情要給非哥做個口頭匯報。當時青澀的我抓不住重點，囉囉嗦嗦講瞭5分鐘。當我以為匯報結束時，非哥卻直接告訴我:"這件事本身沒那麼復雜，你在三句話內應該可以講清楚。你回去仔細想想，等一下重新和我再說一遍。"
本以為完事的我隻能灰溜溜回到工位，耐著性子重新組織語言。在我用三句話把這件事和非哥說清楚後，才算過關。而類似的這種要求，在日常工作中數不勝數。
當我出師（IBM內晉升到Band6算出師，可以獨立參與項目瞭）時，我特別感謝非哥，而非哥卻並不在意："當年我的Mentor也是這麼帶我的，如果你真的要感謝，我希望你以後有機會能夠帶下屬時，也能像我過去帶你一樣，真誠、盡心盡力的對待他們"。
雖然我已經離開瞭IBM，但對下屬的培養依然會按著非哥的方式，盡心盡力地去對待他們，用盡全力地去培養他們。而在他們感謝我時，我依然會像非哥那樣回答，而這何嘗不是一種文化的傳承呢？
儀式感
註重儀式感是構建文化的重要手段。
人的一生時間很長，但真正能夠記住的瞬間卻不多。而儀式感能讓每個平凡的日子充滿期待。
外企是十分註重儀式感的，IBM尤其如此。
就以發offer為例，對於畢業生來說，拿到人生中首個offer非常有紀念意義。對於很多企業來說，可能就是簡單的發一封郵件罷瞭，但IBM會組織一個非常盛大的kick off晚會，要求大傢盛裝出席，由部門老大逐一頒發，同樣是發offer，但對於校招生來說是記憶猶新的。
這張照片裡給我頒發offer的是當時IBM GBS（Globle Business Service）的部門老大。說實話，我不是一個喜歡照相並留存照片的人，但這張照片我卻一直保留到瞭現在。
去年寶潔做瞭一個《老簡歷》的活動，這是一個非常有意義且影響極大的儀式活動。作為國內快消行業的一把手，寶潔也繼承瞭外企註重儀式的傳統：這個儀式活動裡，寶潔把33年來寶潔老員工的簡歷寄回本人並邀請他們寫下對今年畢業生的祝福。
很多人覺得制造儀式感很貴、很花錢，但實際上，儀式感並不一定需要花費很多錢，但卻需要實實在在，真真切切的把員工當成一個人，去理解，去體會他們作為人最底層，最真實的感受。與其說是花錢，不如說更需要把員工當成傢人一樣去對待。
中國的人才真的很多，多到有些過剩。而經濟發展的不均衡，和教育的相對公平，讓很多人是寒門貴子。
所以，像並夕夕這樣的企業靠著肯給錢，依舊能夠招聘到一批可以接受"坐牢式"管理手段的員工來工作，連上廁所都要計時，可能連囚犯都不如。
我真心希望，在未來的中國，每個打工人都能夠被企業視而為人，有尊嚴、有體面的做一份工作，因為做"人肉電池"的滋味真的不好受，不隻是肉體上的疲倦，被金錢踐踏的人格更讓人難以忍受。
很多互聯網大佬想做跨世紀的企業，我想，他們要補的課還很多。
END
