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硬核HR們都在談論的OD到底是什麼?

聲明:內容系原創,轉載請知乎聯系本人,侵權必究。

OD,意為組織發展(Organisation Development),在人力資源體系上瞭三支柱的組織當中,通常在專傢中心(COE)扮演著組織顧問的角色。由於許多人對OD這個角色仍充滿迷思,我們先來看一個視頻:

下文會結合我個人的理解和實踐,談談OD在組織當中的定位,核心勝任能力和自我發展的方法。

1. OD的定位:OD是什麼?

首先,OD在組織當中的定位是什麼?這一點在組織發展的不同階段和進程當中,其實可以有一些調整,但OD一定不要忘瞭一件事情,那就是OD是組織的一隻眼睛:洞悉全局,陪伴業務,促動變革。

我曾經在一次行業分享上說過這麼一句話:一個好的CEO未必是一個好的OD,但一個好的OD是一定可以做CEO的。

多數情況下,OD在建立瞭人力資源三支柱的體系當中會被劃分在專傢中心(COE)裡,較大型的組織的業務部門可能也會設立自己的“小COE”,來支持BP更好的結合人力策略去落地業務策略,向上執行COE的職能,向下執行BP的職能。

根據業務的需要,BP有時也需要具備OD的一些核心能力來支持業務打出更好的組織策略,也就是我後文會提到的“三個核心能力”。

擴展一點來說,OD的定位可以定義為四個核心角色:

1. 組織現狀的洞察者

2. 組織變革的促動者

3. 組織效能的推動者

4. 組織場域的維護者和建造師

首先說說第一個角色:組織現狀的洞察者。

OD作為組織發展的專傢,需要為HR團隊和業務提供專業的組織視角和解決方案,來為業務戰略的長期經營和發展保駕護航。在二十一世紀的商業環境裡,不確定因素有很多,不再有一個適用於所有組織的組織策略和工具來讓組織獲得成功。

在VUCA時代,未來組織會越來越靈動,越來越需要創新力和靈活性。所以在提供策略之前,OD有一個很重要的事情要去做,那就是組織診斷。

所謂組織診斷,就是利用組織診斷工具,如深度訪談,問卷,人才評估,業務復盤,通曬,共創等能夠用數據呈現事實的方法來進行組織現狀的評估和分析,此為“明線”,是可分析,可數字化的一個方式。

但光有數字是不夠的。

作為一名OD從業者,我喜歡把組織比作一個生命體。這個生命體有它獨特的場域,有器官,有血液,有細胞,有夢想,還有智商和能量。而OD做的事情,就是和業務一起滋養這個生命體的能量(我喜歡比作組織的“身心靈”,身:組織結構,心:組織人才,靈:組織文化),並且能夠將能量轉化為行動,去鏈接更大的系統,從自我,到他人,到產業,到社會,到生態。

Dribbble @Folio Illustration Agency

所以,組織診斷還有一條“暗線”,就是去“感知”這個生命體。在我之前的公司,從業務leader,HR到行政都有一個習慣用來感知組織場域,掌握團隊的狀態,叫做“走樓”,放松而敏感的去各個不同的業務線和支持部門的工位走一圈,然後帶著好奇心去探索感知到的能量,往往能發現很多在會議中難以呈現的關鍵問題:

為什麼每周一和周三這裡這麼安靜?

為什麼每個人的神情都偏嚴肅,氣氛低迷?

為什麼明明是績效評估季,大傢還能氣定神閑?

晚上要通宵上新項目,為什麼大傢反而很興奮?

嗯……我好像聞到瞭一點兒火藥味,是怎麼回事?

由此可見,OD一定要有感知場域和調整這個場域的能力。根據明線和暗線的診斷結果,來確定解決方案:基於現在的業務戰略,這個場域需要得到怎樣的滋養?是資源不夠嗎?是能力不足嗎?還是需要進一步推動組織文化來提升團隊士氣?

OD要同時兼顧個人,業務和組織的發展進程,還要適配組織當前和未來的變革方向。

所以OD既是一個技術活,也是一個藝術活。

說到組織場域,我想先聊聊OD的第四個角色定位——組織場域的維護者和建造師。

組織場域的調整不單單是從讓“員工幹的爽”這個層面去出發的。它固然重要,作為一個渴望看到他人成功的人,更是我從事OD行業的熱情所在。

可構建場域的目的除瞭讓組織裡的人幹的爽,還要幹的出成績。

這裡就要提到OD的另一項核心工作:組織治理。

Dribbble @Joanna Ławniczak

組織治理首先要從業務角度出發。許多公司在每年的固定時間點會召集核心管理者召開戰略會議,通常會確定一個長期戰略(如5年計劃,10年計劃),然後逐步進行拆解,到年度目標、季度目標、月度目標;再定期進行回顧和復盤。在戰略目標確定以後,各級的業務管理者就會逐級、逐層地進一步拆解目標,制定策略和“打法”:從願景,到戰略,到團隊目標,到個人目標。

OD的使命就是確保組織有這個“能力”去實現這些目標,最終幫助組織實現願景,幫助個人實現自我。

組織戰略確定以後,OD就需要參與組織設計:

基於這個戰略目標,我們需要怎樣的組織陣型/組織結構?

基於這個框架的假設,我們需要放什麼樣的領導者來領導怎樣的一個團隊?

這個人我們現在有沒有?還缺點什麼?

組織現在/未來有沒有這個能力來讓這個組織陣型產生最大價值?

如果沒有合適的人,或者合適的人最後並不合適又怎麼辦?

這些都是OD需要去提出的問題。


接下來談談第二個和第三個角色:組織變革的促動者,和組織效能的推動者。

為什麼說是“促動者”和“推動者”,而不是“發起者”呢?

這裡要再講講我對HR這個職能的理解。

很多組織在發展的早期階段,尤其還在執行六大模塊的組織,都會簡單粗暴的把組織劃分為“利潤中心”(業務)和“成本中心”(財務,HR,運營等),這是工業革命時期出現的經典的管理模型。

但是,把員工當做成本而不是人才的組織就不是一個生命體,而是一個工廠。

我在組織中實踐U型理論時就見到過這樣一種普遍的現象:各個部門各自為戰,願景形同虛設,部門間溝通效率極低,許多很小的問題都要升級到CEO那裡才能夠得到解決。這是因為所有的人都把眼睛緊緊地盯著自己的KPI,以此來獲得組織承諾的回報,而沒有從自我發展的角度和組織願景的角度去溝通和行動。

在一個卓越的組織當中,這些現象出現的頻次會少很多,原因不是流程更完美,而是每個人對自身的定位和假設有所不同。

組織和人的發展是每個人的事情。組織場域和組織文化是和每個人息息相關的,絕不是HR部門提出一個假設,所有人就理所應當的相信這個假設。文化都是在每天的工作行為裡產生的。事易做,人難策,組織裡最難的往往不是做事,最難的往往都是做事的人。

Dribbble @Folio Illustration Agency

組織文化絕不是墻上一個個雄心壯志的文字,也不是喊出來的口號,而是這些文字背後一個個的故事,故事是發生在每天的工作裡的。同時組織的發展離不開人的發展,身在組織當中的我們每一個人都應當把組織作為一個視角去考慮。HR的使命是為組織和人才的發展搭建這樣一個支持系統和平臺,而不是自己吭哧吭哧在前面死幹,這樣的話,即使有苦勞也很難有功勞。而老板作為一個組織的精神領袖,需要在組織變革中站出來做一號位,員工才有信心和理由去相信文字背後的故事。

所以OD是組織變革的促動者,發起者是CEO。

HR圈子裡流傳一句話叫“做事不由東,做死也無功”,作為提供專傢視角的OD,可以提供建議,但執行和落地的決策必須由老板發起,否則隻能說明這個項目還未到它開啟的時間。

組織和人一樣,都有一個發展的進程,你會看著一個組織逐漸壯大,或者是逐漸消亡,很多幹預手段是需要OD去等待一個正確的時機去進行幹預的。

一個深陷流沙裡的人,他並不知道下面是什麼的時候,看見你在沙坑邊上想各種辦法救他,他會無動於衷,甚至覺得你大驚小怪的可笑,這個時候有人從下面告訴他,你丫趕緊上去,這流沙吃人!他才會著急忙慌的喊救命。

Dribbble @Hurca™

所以,回到我剛才那句話,OD既是技術活,也是藝術活,你想幫助深陷泥潭的人,他也得伸手才行。

同理,提升組織效能首先是業務leader需要去考慮的事情,業務和HR一起來做,才能讓幹預的效果最大化。而這一類的幹預,我們稱之為:組織賦能。

關於組織賦能,有很多的策略和案例,在此怕扯太遠,就先不多做贅述瞭。

總結

OD是組織的一隻眼睛,是轉化系統和讓系統感知系統的催化師。OD的價值首先是業務價值,更深一層是組織長期經營和發展的價值。OD的使命是支持業務戰略落地的同時,滋養組織能量。OD的關鍵任務是:組織診斷,組織治理和組織賦能。


2. OD存在的意義:是什麼讓OD在組織中不可或缺?

我們先來聊聊劉備。

讀過三國的人都知道,50歲之前的劉備,自黃巾之亂開始,用三個詞就概括掉瞭:戰敗,逃亡,投奔。

而且每次逃亡都是兄弟失散,將帥奔逃,妻小被俘,當陽之戰連兒子都差點兒丟瞭。按說劉備根紅苗正,為人正直,禮賢下士,腦袋瓜夠聰明,人緣不錯(去徐州陶謙讓徐州,去荊州劉表托荊州),左右又有關張趙屢敗不棄,還有羅貫中有意無意添加的主角光環,為什麼還是鬱鬱不得志呢?

即將進入知天命的年紀,劉備這個心懷抱負的男人究竟缺瞭什麼?

Dribbble @Glenn Thomas

這個答案在劉備46歲時遇到諸葛亮開始逐漸有瞭答案。

我們這位蜀國的皇帝,就缺一個OD。

如果把劉備的建國史放在今天,就是一個孤膽英雄的創業血淚史。試想一個民間CEO,創業,失敗,打工,又創業,又失敗,又打工。如此堅韌之人,如果有個有志有謀的副手,還有什麼事做不成?

諸葛亮不僅是個謀士,更是個治國大傢,這點在蜀國建立以後可見一斑。所以諸葛亮就是一名好OD。

講到這裡,應該就不難理解為什麼組織需要OD瞭吧?

因為在願景變成現實的道路上,需要有人站在一個系統的視角來幫你對內治兵練馬,對外鏈接造勢,更需要有人從業務非常容易忽略的角度(盲點)—— 組織和人,去將戰略落地,不偏離航道和價值觀底線(為瞭長遠目標的實現)。

總結下來,就是四個字:兵(人),馬(組織),仗(“師出有名”、業務目標),略(策略,打法)。

而一個卓越的OD,在工作中還需要把握兩個字:聽、玩。在U型理論的變革過程中,傾聽是最關鍵也是最難的部分。

U型理論的創始人Otto Scharmer博士說過:

“傾聽是當今社會最容易被忽略的領導力。”

我曾經非常熱衷於在組織內部設計關於深度聆聽的工作坊,其原因就在於正確的聆聽比正確的表達要重要的多,就好比讓你從理解一個人還是控制一個人之間做選擇。真正的聆聽讓問題能夠不攻自破,讓你問對問題而不是給予一個總是正確的答案。要做到真正的聆聽,必須要充分的打開自己的思維和心靈,放下由自己過去經驗所帶來的判斷,而這一項能力,是大多數領導者乃至大多數人所不具備的一項能力。而在充分的傾聽和感知以後,你還要“玩”。

對一個熱愛組織發展工作的人來說,OD真的是非常好玩的一個職業。

尤其在類似於互聯網這樣運營節奏非常迅捷的組織裡,就要敢於去玩,敢玩就等於敢失敗,而智慧往往不是在成功中產生的,而是在失敗中產生。

如果有一個允許你經常失敗的組織,就毫不猶豫的愛上它吧。

幾年前我在朋友公司裡帶過一個社會大劇院的工作坊,社會大劇院作為U型理論裡經典的組織變革工具,目的是為瞭能讓系統的場域顯性化,讓系統裡的人能夠“看見”系統。當時有一個學員問我:看見的目的是什麼?當時一下子真的問住我瞭,靜默瞭幾秒鐘後,我告訴他:看見本身就是目的。

Dribbble @The Point Studio

OD存在的意義就是讓每個在組織當中的個體看見自己,看見他人,看見更大的系統。

當我們身處一個系統當中的時候,我們是很難覺察到自己和系統的狀態的,甚至一不小心連自己和系統之間的關系也搞不清楚。就好比談戀愛,你愛一個人愛的死去活來,但在旁人看來,你僅僅隻是當局者迷。

個人如此,組織這個龐大的生命體亦是如此。


3. 成為硬核OD,你必備的三個核心能力

說到這裡,我不得不說OD不是個好幹的活,想想自己和同行踩過的雷,如果不是憑一腔熱情和一口仙氣,真不容易堅持。

OD是虛實之間的藝術,既要能從實事中看見虛的部分,也要能把虛的轉化成實的。

我們判斷一個人才是否適配一個崗位,一定會看他是否具備一些基本的核心能力,那麼,OD究竟需要具備哪些核心勝任力呢?

拋去一些行為和技術層面的能力,我認為OD需要在底層具備三項核心能力:願力,感知力,創造力。

Dribbble @Yegor Meteor

願力是人類能量的源頭,是立世之本,是一生熱愛,是以不變應萬變的定海神針。

組織的願景使命便是在構築一種集體的願力,而組織裡的人才更需要清楚的理解自己是誰,才能持續的在組織當中發揮自己的最佳潛能。

作為一名OD,需要找到自己如火焰般燃燒的熱望,才能把自己和組織鏈接在一起。所以願力是第一個核心能力。

第二是感知力。

感知力包括對人的感知,對場域的感知,對業務(客戶)的感知,對組織的感知,對社會和生態的感知。感知力30%來自於經驗,20%來自於溝通,50%來自於直覺。

我們知道,我們的語言所提供的信息是極其有限的,大量的信息和情緒都包含在聲音和身體裡,這就需要我們有超強的身體感知能力,去感知自己,感知由人組成的系統。

簡單來說,就是當下對人和情境的敏感度。

西方流行一種說法去解析這種敏感度,叫做腦心腹,大腦掌管思維、邏輯,心掌管情緒,腹(也叫腸腦)掌管意志(行動)。

作為一名OD,僅僅腦部發達是不夠的,OD需要有超強的同理心和情緒嗅覺,所以鍛煉自己運用情緒和直覺也非常重要。

最後一項核心能力是創造力。

創造力就是創造現實的能力,整合腦心腹的能力。這意味著在正確的時機幫助業務和CEO作出正確的、有溫度的決策,並且有一個可實施的策略去把意願變成現實,從而創造業務和組織價值。


4. 組織變革觀察與幫助OD打破成長困境

當下中國的企業變革中,有一個核心挑戰是“快”。

所謂快就是急於求成,焦慮橫生,追求快的結果就是很容易在問題還沒定義清楚時就去尋求解決方案,我們會看到,哪怕因此投入巨大的資源,回報卻遠遠達不到預期。

作為OD,需要時刻保持一個清醒的頭腦和一顆極強的好奇心。

Dribbble @Hurca™

把KPI暫且放到一旁,OD在看到可能的問題時是否有勇氣叫停,多問一個問題?往往真正核心的問題就在2-3個“為什麼”之後。

我們必須認清一個現實,那就是有很多的老板,尤其是以腦邏輯見長的老板,鐘愛復制一套完美的組織流程和金科玉律來建設組織能力,而這恰恰是一個偽命題。

沒有任何的工具是不經過自身業務和文化考量,就可以在組織當中行之有效地去落地的。

另外一個核心挑戰是改變本身,即使我們大多時候在面對變革時所表達的態度是擁抱創新,但人天生對改變是有恐懼的。

改變意味著不確定,不確定就會帶來危機感。就好像是前面提到的喜歡復制一套“完美”組織流程的老板,這種因“確定”而帶來的安全感讓人為之著迷。

而實際上,諸多研究和實踐表明,我們可以預見到的是:未來組織是非常靈動的,甚至不再依賴分權制度來進行管理,未來組織裡,人人都是領導者,領導自己,領導他人,領導組織。

作為OD,該如何修煉自己呢?

按照經典的學習理論,學習大部分在行動中產生,而促使這些行動發生則需要“道”跟“術”的緊密結合。

術的層面我在文末會推薦一些我自己非常喜歡的方法論,而“道”的修煉,我個人推薦你能夠尋找一位教練來陪伴你的心智和意識發展(關於教練在個人和組織當中的運用我會另起一文)。

另外,正念、運動和旅行也能很大程度上給予我們思維和心智上的滋養。

最後,時時謹記:我們是過著物質生活的精神存在。

祝大傢在OD的職業生涯中,為自己,為組織,為社會和生態帶來生生不息的生命力。


推薦書單

《U型理論》《U型變革》《第五項修煉》《組織文化與領導力》《找到真北》《孫子兵法》《當下的力量》《三重關註力》《重塑組織》《領導者的意識進化》《Search Inside Yourself》《情商》《過程咨詢》《魂商》《英雄的旅程》《系統之美》《南禪七日》

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