關於OKR 和 KPI 區別，如果用一句話來簡單說明兩者的差異，那可能就是：關鍵績效指標（KPI）是“公司要我們做的事”，而OKR則是“我們自己想做的事”；
兩者並不是非此即彼的關系，企業完全可以使用這兩套工具來實現更好的管理。
重新整理瞭一下原來的回答，內容主要圍繞以下幾個問題進行講述：
一、OKR 和 KPI 有什麼區別？
先說一個現象，就是中國企業對KPI的誤解比對OKR要深。 目前接觸過上百傢企業中，真正懂KPI的一隻手就數得過來。之所以這兩個體系總被放在一起去比較，原因主要是：
- KPI僅僅被企業用作績效考核工具
- OKR本質是企業運營管理體系，但現在被很多人誤認為是績效考核工具
如果對這兩個體系分別有深入的瞭解，對於它們的區別自然會很清楚。當然，這兩個管理體系分別需要深入的學習與實踐才能夠真正理解，但還是能夠簡單地做下區分。
簡而言之，OKR跟KPI不是互相取代，都是非常重要的管理工具應同時並行，二者區別主要在兩點：
- 作用環節不同
- 適用業務不同
作用環節
先澄清一下績效管理這個概念。
績效管理不是大部分人所理解的績效考核，而指的是企業的經營表現，所以績效管理其實是組織績效管理，個體績效管理隻是其中一方面內容。簡而言之，組織績效管理是指通過企業日常運營管理活動的有效開展最終實現優秀的經營表現。
一般喜歡用上面的“績效管理小三環”來進行簡單的說明。
組織績效管理活動以簡化的視角可以這樣去看，包括績效生產、績效評估和獎懲機制三個環節。
績效生產指的是一個組織不同的部門以及個體如何開展日常的工作從而使企業產生優秀的經營表現，可以把這個環節理解為做蛋糕，這個環節要解決的問題就是采購員、烘焙師、裱花師、裝配員等等如何利用原材料與機器設備等做出非常好吃的蛋糕，並在市場獲得客戶好評取得財務效益。
由於組織和個人之間是經濟利益關系，在個人付出勞動之後應該得到回報，簡稱“分贓”，這件事的核心在於“不患寡患不均”。每個人分多少？在正式“分贓”前得先評估核算，也就是績效管理小三環的第二個環節——績效評估。
績效評估最直接的目的包括兩個：
- 根據貢獻度決定合理的“分贓”比例；
- 人本身也是生產要素，通過對貢獻度的評估決定人的去留任用；
績效評估的工具非常多，包括KPI、360考核、績效快照、述職法、排序法等等。在績效評估之後就可以根據評估結果實行對應獎懲瞭，獎懲機制形式主要包括薪資、職級和榮譽。
綜上我們來看OKR跟KPI的第一個區別，也就是作用環節不同。
OKR用在第一個環節——績效生產，一個公司的所有部門（為什麼這裡隻到部門而不是全體員工都有是另外一個話題，這裡先不討論）都會有自己的OKRs，本質是這些部門的運營策略，也就是如何開展經營活動從而支持最終組織目標的實現，合力使組織產生優秀的經營績效表。而KPI用在第二個環節——績效評估。
適用業務內容
我們來看適用業務內容。 細看績效生產這個環節，企業所有的業務流程分為兩類： 勞動密集型業務與知識密集型業務。
勞動密集型業務指的是已知怎麼做並且有相對最佳實踐的業務，知識密集型業務指的是探索期如何成功運營還未知的業務。 對於勞動密集型業務也就是上圖右邊的圓形所示，標準流程部分通過KPI管理，改善優化部分通過OKR管理。
舉個簡單的例子
現在工廠一條流水線是生產口罩的，對於怎麼生產已知，有10個工人但做法不一樣，A生產一個口罩用10分鐘，B用時1個小時，C用時3個小時。通過BPM（Business Process Management，業務流程管理）中的SOP（Standard Operating Procedure，標準作業流程）把A怎麼做的這個目前的最優實踐進行復盤分析，形成這個流程的KPI並固化下來讓所有人按照這個執行，這時候會發現生產效率極大得到提升，所有人用10分鐘就能完成一個口罩的生產。
但是，改善優化的部分就行不通瞭。按原來KPI的做法結果就是10分鐘，不可能是5分鐘。這時候我們可以借助OKR，比如O是“提升口罩生產效率”，KR是“生產時間從10分鐘降低到5分鐘”，OKR定完是Task也就是具體的實踐過程，10個工人去嘗試新的生產方法，比如D發現他通過某種新的方式能夠達成這個OKR，那麼這時候我們形成新的SOP+KPI去管理，把生產效率又立馬提升到5分鐘的水平。
所以對於勞動密集型業務而言，通過SOP+KPI是在已有相對最優實踐時提升管理效率的最佳方式，改善優化部分通過OKR管理。
圖中左邊的圓形代表的是知識密集型業務。知識密集型業務通過KPI管理效率相對較低，如前文所提，KPI定出來意味著對於某個業務流程如何運作達到預期結果是已知的，然而知識密集型業務是如何成功運營尚未知的內容，用KPI管理自然相悖，不科學。
經常喜歡舉SpaceX的例子也是一樣。當SpaceX還不知道怎麼造出可以發射後回收重復利用火箭的時候，定KPI的本質就是“你們這些工程師這麼做就行瞭，肯定能成功”，怎麼可能？
正是因為沒有人知道怎麼做才去探索這樣一個有價值的新業務。OKR是這樣管理的：
1、先明確目標O就是“成功研發可以回收重復利用的火箭”；
2、KR對什麼叫做“成功研發”進行標準定義；
3、接下來Task層面不做限制，給大傢充分的空間去探索不同的做法，嘗試的結果通過OKR的進度進行檢驗，終於在100次嘗試後發現OKR達成瞭；
4、我們把這個OKR是怎麼達成的做法復盤出來，這時候會發現業務性質發生變化瞭吧？它已經從知識密集型業務轉變為勞動密集型業務瞭，那麼就能通過SOP+KPI快速復制瞭。
回到上圖左邊的圓形，有一部分叫作流程規范，這裡更多和任務類KPI相關。KPI主要是對於過程實踐的知識沉淀與通用標準進行規范。
所以知識密集型業務主要通過OKR進行管理，但任KPI的流程規范對於知識密集型業務能夠在探索成功後有效復盤形成勞動密集型業務並且高效率大規模復制是非常有價值的。
通過二者強強聯手，OKR幫助企業快速實現從0到1的破局，SOP+KPI幫助企業快速將成功大規模復制，在全新領域立足更立穩。
總結一下，OKR和KPI的區別主要在於：
- 作用環節：OKR主要用於績效生產，KPI可以作為績效評價的工具；
- 適用業務：勞動密集型業務標準流程通過SOP+KPI進行管理確保相對最優實踐之下的最高效率，改善優化部分通過OKR進行管理；知識密集型業務通過OKR管理實現破局，並輔助以任務類KPI進行流程規范，以便探索成功後可有效復盤規模化。
KPI有其局限性，OKR也不是萬能的，二者結合作用於企業管理的不同方面，才能夠發揮更大的價值。
二、已經有KPI 瞭還需要OKR嗎
OKR的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什麼。也就是說，KPI與OKR其實並不沖突，隻要不把OKR視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。而且，OKR還能適度彌補KPI的缺陷。
通過上面的內容相信大傢也有一定瞭解，而更具體的可參考以下文章：
三、OKR落地是否像KPI 一樣需要工具輔助？
“如果你無法度量它，你就無法管理它”這是德魯克的一句名言，在這裡也同樣適用；因為在人數少的時候，你很容易就可以對過程、數據進行追蹤、監測；
而一旦企業的規模達到五十人以上，OKR的落地執行過程、結果、業務目標的過程結果等你很難進行追蹤，所以也就很難管理；
而工具化的最大價值就是能夠幫你數據串聯起來，進行數據化、可視化、自動化的呈現和管理；
具體來說：
要管理企業團隊的OKR，如果是十幾個人的小團隊，個人覺得完全可以選擇最簡單的方式，比如Excel或者是Google Docs，因為這個規模的團隊管理OKR，無論是信息同步和更新的工作量開個會就完全可以解決，上專業性的工具反而會增加時間和學習成本。
如果是幾百上千人的團隊，專業性的OKR就會顯得十分必要。因為一般來說O和KR不僅僅來自CEO和高層管理人員，也有相當的比例來自接近客戶的一線成員，來自那些可能存在瓶頸問題的部門，來自具備know-how的專業骨幹，這種情況下無論是實目標透明化、目標分解、打分、與項目任務關聯或者是追蹤評估每個目標與結果狀態，都會面臨比較大的挑戰。這個時候善用工具就顯得十分有必要。
具體如何選擇一個適合自己的OKR管理工具，大傢可參考這篇問答；如果懶得看也可以試試Worktile 這也是很多大廠也在使用的一個OKR 工具，並且他們從2017年開始，推出OKR企業咨詢服務，服務瞭近五百傢企業部署OKR ，其中不乏龍湖、百度等大廠；
最後，分享上線一個OKR知識庫，裡面包含瞭從OKR認知到落地的材料，是我們WMC團隊近8年200多傢國內企業落地OKR知識經驗的總結，以及我們對OKR書籍知識提煉。
當然，這個知識庫還不完善，我們也在持續的更新當中。希望這個知識庫能在大傢落地OKR的過程中帶來一定的幫助。
知識庫鏈接：OKR從認知到落地
OK，以上就是OKR和KPI區別的全部內容，想瞭解更多關於OKR知識的同學可收藏以上知識庫；